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一個科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng)造力和工作熱情來決定的。對于這樣的企業(yè)而言，如何調(diào)動科技人員的工作積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造力、保持他們良好穩(wěn)定的工作心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問題。
曾經(jīng)有一家大型管理咨詢公司面向中國一百多家知名企業(yè)的老總展開了一次問卷調(diào)查，問卷中羅列了10個企業(yè)管理中最經(jīng)常遇到的難題，請企業(yè)老總們給這10個難題按照實際工作中解決的難易程度排個隊。最后調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果是：企業(yè)中最困難的工作是績效考核問題;第二是如何留住人才的問題;第三是如何建立合理的薪酬體系問題。這項調(diào)查工作的結(jié)果可以從一個側(cè)面表明：中國大部分企業(yè)家在工作中感覺最困難的三項工作全部都是人力資源的問題。
人才是一個企業(yè)擁有的最寶貴資源，如果管理層不能妥善地建立相對科學(xué)的薪酬和績效管理體系，那么留住人才并良好地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，就只能是企業(yè)一個難圓的夢。是不是只要有錢就可以留住人才?是不是高管層憑借個人魅力就可以留住人才?事實證明以上這些因素都是需要的，但是都不可能長期發(fā)揮效用。
企業(yè)留住人才需要資金的支持，但絕對不是只要給員工發(fā)錢就可以獲得員工的滿意度和忠誠度。科技人員除了需要通過打工賺錢之外，更需要一種在團隊中的被認(rèn)可感和公平感，需要一種可以通過不懈努力獲得職業(yè)生涯發(fā)展的預(yù)期。如果一個企業(yè)管理層僅僅能夠做到拿出錢來拍拍腦袋給大家分，而不是利用一套統(tǒng)一且不斷完善的管理體系對工作績效進行衡量，然后根據(jù)考核的結(jié)果進行分配，那么發(fā)錢的結(jié)果很可能不是獲得員工的滿意和忠誠，而是帶來更多的內(nèi)部矛盾，造成企業(yè)中員工的人心更加離散。
企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以采用“薪酬=底薪+項目提成”的簡單模式。但是由于產(chǎn)品研發(fā)工作本身的復(fù)雜性和長期性，造成了績效管理控制程序注定是繁瑣的，否則企業(yè)根本無法全面保障在項目研發(fā)過程中對各項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和時間要求的控制。
具體管理控制的程序如下：
一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例
每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)擬訂，呈報高管層批準(zhǔn)。
從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+企業(yè)收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù)，但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取，而是結(jié)合《項目研發(fā)責(zé)任書》中計劃結(jié)點的考核情況分段進行支付。
提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認(rèn)為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序設(shè)計都沒有了存在的基礎(chǔ)。
二、明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限
企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，管理部門在項目立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標(biāo)準(zhǔn)、計劃結(jié)點日期等方面提出詳細的要求，并明確質(zhì)量達標(biāo)的考核辦法以及負責(zé)各項考核的人員或部門。
項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完，企業(yè)可以設(shè)定統(tǒng)一的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導(dǎo)技術(shù)人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。
三、分段考核、分段獎勵
管理部門需要將項目按照計劃結(jié)點分成階段進行管理，每一個階段終止都有相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對完成情況進行考核;另外，還要將提成金按照項目劃分的結(jié)點實行分段分配。例如：某項目被劃分為5個結(jié)點進行考核，但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結(jié)點提成比例較多，難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少，后期的提成比例較多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一個階段性目標(biāo)進行一次獎勵，比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二，在項目整體完成之前，財務(wù)部僅兌現(xiàn)計劃結(jié)點獎勵金額的50%，另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底再統(tǒng)一結(jié)算。如果項目到年底沒有全部完成，財務(wù)部則需要根據(jù)剩余項目金額多少，為明年預(yù)留出一定比例的風(fēng)險抵押金。這種做法一方面使技術(shù)人員得到了可見的物質(zhì)獎勵，另外用他們本來已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的50%作為風(fēng)險抵押金，引導(dǎo)他們努力完成所有的階段性目標(biāo)。
四、設(shè)定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設(shè)計目標(biāo)
產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設(shè)計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的，而且在經(jīng)濟上也是合理的，管理部門在項目立項之時，需要根據(jù)預(yù)期的產(chǎn)品市場售價減去目標(biāo)利潤、稅金以及設(shè)計人員不可控的成本，求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設(shè)計目標(biāo)。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設(shè)計目標(biāo)則由財務(wù)部負責(zé)核定。
在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下，財務(wù)部只能按照料、工、費等幾項硬指標(biāo)進行核算。另外，期間費用等指標(biāo)是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的，這些指標(biāo)不應(yīng)該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設(shè)計階段負責(zé)。因此，定型產(chǎn)品的成本設(shè)計目標(biāo)不必按照全面產(chǎn)品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標(biāo)就可以了。
如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設(shè)計目標(biāo)，企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵，鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價值;如果定型產(chǎn)品的成本高于設(shè)計目標(biāo)，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率，管理部門將責(zé)令其改進，并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應(yīng)簽字認(rèn)可。
五、項目對內(nèi)招標(biāo)
當(dāng)以上前期各項準(zhǔn)備工作完成之后，每個項目的責(zé)任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時，管理部門可以將各個項目拿出來對內(nèi)進行招標(biāo)。愿意成為項目負責(zé)人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責(zé)根據(jù)項目需要在競標(biāo)人中擇優(yōu)選定項目責(zé)任人;項目小組的參與人員由項目負責(zé)人進行自愿組合，管理部門行使審批權(quán)。
如果個別項目出現(xiàn)無人競標(biāo)的局面，說明此項目責(zé)任和利益之間出現(xiàn)了不匹配，或者設(shè)定的考核目標(biāo)過于困難，此時管理部門需要進行調(diào)整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標(biāo)的局面，說明目標(biāo)易于達成，管理部門可以在認(rèn)為競爭者有此工作能力的前提下，通過競標(biāo)的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。
管理部門可以制定以下規(guī)則：例如研究員最多可以同時做3個項目的負責(zé)人，高工最多可以同時做2個項目的負責(zé)人，工程師一次只能做1個項目的負責(zé)人，項目負責(zé)人也可以在其它人員負責(zé)的項目中充當(dāng)參與者，數(shù)量不受限制。另外，項目負責(zé)人必須在一個項目徹底完成之后，才能競標(biāo)另外一個新項目的負責(zé)人。這樣做的目的就是為了引導(dǎo)技術(shù)人員通過快速高效的工作多拿獎金。
