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自我管理工作團隊的建立，在于傳統(tǒng)的階層權力架構不再能發(fā)揮作用。
在二次世界大戰(zhàn)后，美國成為經(jīng)濟和軍事大國。山姆大叔不但能花較少的錢生產(chǎn)較多的商品，而且售價也是全世界最低廉的;又因為其他國家都還在戰(zhàn)后復蘇整頓中，所以他有一個現(xiàn)成的廣大市場可供發(fā)揮。當其他國家逐漸恢復元氣時，尤其是德國和日本，這些國家的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)詿o法和美國這個工業(yè)巨人競爭。所以他們努力創(chuàng)造利基，例如開發(fā)小型、省油的汽車，以打進市場。他們也致力生產(chǎn)品質(zhì)較佳的商品，如：聲音更清晰的收音機、畫面更清楚的電視機。這些公司同時發(fā)現(xiàn)體積大不一定品質(zhì)就比較好，他們將美國人發(fā)明的計算機縮小到可放入口袋中，銷售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夾中。他們產(chǎn)品推陳出新的速度和市場的快速拓展，使許多美國公司望塵莫及。“美國制造”已經(jīng)取代“日本制造”，成為劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。
他們是如何做到的?方法之一是經(jīng)由自我管理的工作團隊達成的。先是亞洲國家，接下來是歐洲，他們把二次大戰(zhàn)后被美國公司所拒絕的一個想法——組織扁平化，充分運用來簡化傳統(tǒng)的權力層級。他們將經(jīng)理人的決策授權給真正從事該項工作者所組成的工作團隊。不必每個點子都上報到最高管理階層，可先研究、擬定報告、然后作決策，最后才下達指令。不然等這個點子從各個行政單位旅行一周回來，恐怕都已經(jīng)落伍了。不論是市場狀況，或是科技發(fā)展都可能今非昔比了。
工作團隊的作用不只是節(jié)省時間而已，他們也能達到下列功能：
提出更多解決方案
一群人共事，互相腦力激蕩的結果，可產(chǎn)生更多解決辦法和針對問題的各種預防措施;這遠比單打獨斗來得好。
決策品質(zhì)較佳
通常實際做事的人比下達命令的人懂得多。團隊運作時，任何決定也都是集思廣益的結果，而比較不會出錯。
增加向心力
如果工作團隊達成一個決議，并需負責執(zhí)行時，整個團隊要共同承擔風險。其結果是成員的凝聚力增加，愿意更投入，以獲得成功。
責任分散
團隊成員不象傳統(tǒng)組織架構下的個人，他們較不必單獨負起責任;因此，他們也愿意承擔更多風險。
相互激勵成長
團隊成員會互相挑戰(zhàn)、溝通、激勵、爭辯，把彼此最好的能力激發(fā)出來。他們不會再害怕采取行動，可能就會失敗，而這才是他們最害怕的事。然而，建立一個自我管理的團隊并不容易，也不是一朝一夕就可達成的。要把一群員工成功地轉(zhuǎn)化為自我管理的工作團隊，平均需要二到三年的時間。為什么需時這么久的原因之一是，經(jīng)理人不愿意放棄權力、改變角色，而員工也抗拒此種改變。許多人滿足于現(xiàn)狀，安享資深員工的特權，在感受權力的滋味之余，害怕未知的未來(飯碗不保?)和已知的事實。貴公司變革的歷史怎樣?在公司形態(tài)轉(zhuǎn)換或面臨危機的過程中，是否有照顧到員工的福祉?
因此，在建立一個能自我管理的工作團隊時，你必須先說服部屬，放棄舊的階層權力架構，參與自我管理的工作團隊，會獲益良多。此外，在快速變遷的今日社會，他們也須加快學習的步伐，才不會被淘汰。
但是，身為經(jīng)理人的你，也要試著擁抱改變，因為不只是你的部屬角色模式會改變，你也必須扮演不同的角色。要建立一個成功的工作團隊，你和團隊成功都必須經(jīng)過下列四個學習階段：
不知不覺
在這個階段，團隊成功并不知道自己的能力不足，而且也不覺得需要改變。你的職責就是讓他們相信舊的做事方法已經(jīng)無用武之地了。
后知后覺
成功點出部屬能力的不足之后，他們會請你提出更新、更有力的方法來解決問題，完成工作。你的答案當然是自我管理的工作團隊了。
增強能力
在這個階段，你的部屬已經(jīng)懂得你所傳授的團隊運作技巧，但是還不能運用自如。他們覺得自己笨手笨腳，如臨深淵，戒慎恐懼。所以你的角色不能再象傳統(tǒng)的經(jīng)理人，而是要轉(zhuǎn)變成教練的角色。既然已經(jīng)教他們怎么做，他們就要勇敢去做，而你就放手讓他們?nèi)プ霭?
出神入化
現(xiàn)在你教給團隊成員的技巧，已經(jīng)變成他們的習慣，成為行動的一部分。此時，你的角色要再度轉(zhuǎn)換。你的隊員不再需要教練，他們需要的是一位促成者或協(xié)調(diào)者。
要帶領你自己和團隊成員度過這四個學習階段，你需要具備各種管理技巧;同時也需要高層主管的協(xié)助。如果上層主管不支持你和你的工作團隊，你一定會失敗。甚至高層主管也應該負起某些責任。他們必須在言語和行動上支持工作團隊，提供必要的訓練與資源，并排除任何可能開倒車的政策或架構。比方說，誰的辦公室有觀景窗、有專屬廁所、有可以讀取所有電腦資料的密碼?有哪些人會被直呼其名，有哪些人會倍受禮遇?
讓我們再仔細檢視兼具團隊領導者與成員的你和成員所需經(jīng)過的四個階段。每一個階段都有必須完成的任務，在完成這些任務后才能進入下一個階段。有的時候，工作團隊會同時處在兩個階段，沒關系。有時候，就算投入相當?shù)臅r間和精力后，工作團隊退步都不算是失敗。要有耐心，重復行得通的，修改行不通的，再加上堅韌毅力，成功的關鍵就掌握在你手里。
第一階段：不知不覺
在我國，自從實行市場經(jīng)濟以來，每天都有為數(shù)不少的國有企業(yè)倒閉、被收購、被撤并。由此也造成了大量的下崗失業(yè)人員，隨著我國加入了WTO以后，來自國外的跨國企業(yè)也大舉進入。提別是美國金融風暴所帶來的影響已經(jīng)使得歐美各國危機重重。今年正在召開的兩會中，溫家寶的政府工作報告首次將GDP增速降低到8 以下。可以預料，未來的競爭環(huán)境將越來越激烈。作為打工一族，同樣存在很大的生存壓力。由此，讓你的成員明了公司對這些外在環(huán)境變遷的因應之道。就算公司狀況良好，重點還是一樣：標榜工作保障的慣例已經(jīng)走入歷史。企業(yè)必須提高生產(chǎn)力，才能在世界市場立足，而員工也必須學習新的技能、培養(yǎng)新的工作習慣，才不會被淘汰。
經(jīng)理人也必須有所改變。他們能力的表現(xiàn)已經(jīng)不再是靠技術和產(chǎn)能，而是在于其態(tài)度、價值觀、和推陳出新的解決方案。他們也必須學習快速采取行動，以帶領他們的工作團隊動作迅速。因為變化已經(jīng)司空見慣;今天最佳的經(jīng)理人就是引領變化的人。他們創(chuàng)造了快速、明智、有效率的決策團隊。當團隊成員能完全替其主管代行職務時，這個工作團隊最能發(fā)揮功效。簡而言之，最佳經(jīng)理人會培育部屬逐漸接手他的工作，而后再去開發(fā)新的工作領域，以滿足市場的需求。目前普及的電腦，在四十年前需花五百萬美元和整整一層樓面的空間才做得到。你能想象再過十年后，又會變出什么新花樣嗎?
第二階段：后知后覺
這是建立工作團隊的起步階段。團隊成員知道必須改變舊有的習慣，學習新技能(技術上和行為上)，以便在世界市場中，保持競爭力。他們期待你來引導與示范。這個階段做得愈好，以后的問題就會愈少。
你在這個階段的職責是扮演傳統(tǒng)經(jīng)理人的角色：教導部屬新技術。告訴他們要做什么，讓他們照著指令去做。不過，要特別注意：你的成員同時也期待你成為團隊的典范。雖然你是他們的領導者，你還是得扮演好團隊成員的角色。在團隊成員第一次開會時，你就必須建立起團隊的行為規(guī)范。在你的引導下，成員應該共同建立并遵守團體的行為準則。建立什么樣的準則，倒不是那么重要，重要的是這個舉動所代表的意義：誠實、信任、信心，不耍詐、負責任，及共享團隊的成就榮耀。
但是，仍然有些標準一定要強制執(zhí)行。例如，每次開會至少要在會議召開前48小時或一個星期之內(nèi)，發(fā)出議程。每次團隊會議一定都要準時開始(對準時的人才公平)，準時結束(因為大家還有其它的事要做)。開會時，每個人一定要積極參與，這一點非常重要。如果成員共有七位，只有四位積極發(fā)言，其余三位就只有聽令的份了。強調(diào)每個人積極參與的重要性，并善用你團隊領導的地位，鼓勵大家要多多參與。要求每一個人對一個問題，至少要發(fā)表一次意見，尤其是在初期的團隊會議時。進行下一個主題之前，點名要求尚未發(fā)表意見的人發(fā)言。簡單的一句“劉工程師，你對這個案子有什么看法?”就會發(fā)揮作用。
在你設法讓大家踴躍發(fā)言時，須先訂定一些基本的談話禮儀，要求成員遵守：
沒有所謂的蠢問題
世界上根本就沒有所謂的蠢問題或笨點子。每位成員都要尊重各種不同的看法。
不允許做任何負面評價
只要參與過任何組織嚴謹?shù)捏w育團隊，都會明了這一點：體育團隊的成員都被嚴格禁止，不準批評或以任何方式羞辱隊友。雖然他們可能很想說：“你這個笨蛋!為什么不把球拿好!”可是卻必須說：“別擔心，我們下一次會做得更好。”對體育團隊運作有用的準則，也可適用到其它性質(zhì)的團隊上。只允許并鼓勵成員彼此正面的溝通，才能提升大家的士氣，并且讓每位成員覺得有整隊的人在背后支持著他。
發(fā)問的目的必須是在分清問題
有些團隊規(guī)定只能詢問那些有助于澄清對方意思的問題。而有些則要求，只能針對開會中提出的方案或建議，作分清原意的發(fā)言。
允許“挑戰(zhàn)主題”
“挑戰(zhàn)主題”是一種能包容不同意見的有效技巧。但團隊成員必須達到某種水準，這種技巧才不致于被濫用。任何人、任何時候發(fā)言，其他成員都有權利“挑戰(zhàn)主題”。發(fā)言一旦聽到“挑戰(zhàn)主題”時，可用三十秒的時間，來自我辯解。
選出一位守門員
守門員的工作是負責使會議的議程不致偏離主題。守門員有權制止任何偏離正軌的言行。如果團隊一致同意那個偏離主題的議題很重要，可放入下次的議程中。雖然守門員可能是指定或經(jīng)由選舉產(chǎn)生，不過，由成員輪流擔任守門員的方式是最適當?shù)摹＿@個做法的另一個好處是，可以提供沉默寡言的成員一個發(fā)言的機會、責任和權威。等到團隊漸趨成熟，不妨也讓大家輪流主持會議。
摘要
把重點摘錄下來，用你自己的話引導團隊，朝你理想的方向前進，并試驗大家是否能包容不同意見、妥善運用時間，并按照議程開會。團隊會議的內(nèi)容可包括：進度檢視、各案報告、重要事項宣布、后續(xù)工作的指派、未來會議的議程等。如果你召開的會議還具備下面這些條件，你一定會有一個成功的會議：會議準時開始并準時結束，(能夠提早結束會更好)，成員覺得會開得不錯(表示這個會議沒有浪費大家的時間)，也完成了某些事，而且在下次開會前，每位成員都有責任完成必要工作。
建立團隊使命宣言是許多團隊的第一項工作，也是讓成員練習實踐剛出爐行為準則的最佳機會。使命宣言做起來容易，而且沒什么風險。它是這個團隊存在的理由、決策的參考、希望達到的目的及自我評估的標準。使命宣言可以簡短如 “是的，我能!”這樣一句話，可印制在鈕扣、文具和旗子等上面;或長篇大論如某些公司的四張報告。
