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中國電鍍網(wǎng)資訊：黃明生的辦公室里放著一套高爾夫球桿，這是3年前他40歲的時候，263網(wǎng)絡(luò)通信公司的董事會作為禮物送給他的。從那時起他漸漸迷上了這項運(yùn)動，每個星期都會去打，現(xiàn)在他的成績是80多桿，在業(yè)余選手當(dāng)中算是高水平的。
黃明生喜歡高爾夫球還有一個原因：這項運(yùn)動可以鍛煉情緒的控制。“打高爾夫，技術(shù)因素只占20%，80%是和自我情緒的控制能力以及根據(jù)球場的不同情況采取的策略有關(guān)--打高爾夫沒有不失誤的，失誤之后關(guān)鍵就是情緒的控制，把下一桿打好。”黃明生說：“打高爾夫最能看出一個人的，有些人連續(xù)幾桿沒打好就會變得很急躁，從一個人球場上的表現(xiàn)就可以看出他在商場上的表現(xiàn)。”
黃明生喜歡說一個詞——“情緒控制”，在263對媒體公布的關(guān)于他的個人簡介中也有兩句話顯得非常與眾不同：遇事冷靜，抗沮喪能力強(qiáng)。在尋找“高情商的領(lǐng)導(dǎo)者”時，黃明生進(jìn)入了我們的視野。當(dāng)深入了解下去時，我們發(fā)現(xiàn)：“情商”正在263的管理中發(fā)揮著很重要的作用，黃明生和263的其他領(lǐng)導(dǎo)者正在一起致力于推動整個團(tuán)隊的“情商”，讓團(tuán)隊產(chǎn)生“共鳴”。
帶“情緒”工作
使得\"情緒\"在管理中的作用為世人所知的是被稱為“情商大師”的丹尼爾·戈爾曼。他發(fā)現(xiàn)，很多公司希望員工尤其是管理人員不要把情緒帶到工作里來，但是當(dāng)人們?nèi)ド习鄷r并沒有把情緒留在家里。
要認(rèn)識到這一點(diǎn)并非是很容易的。在黃明生作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的初期，他其實也曾希望員工“把情緒留在家里”。
黃明生是1999年加入的263，之前是從事系統(tǒng)集成的藍(lán)深公司的，這家企業(yè)帶有很濃厚的國企味道。公司起步得很順利，但是在達(dá)到一定規(guī)模的時候就面臨著如何管理的問題。黃明生覺得應(yīng)當(dāng)“規(guī)范”。一開始他認(rèn)為某些人是阻礙，把這些人換掉就好了，但這樣做了之后似乎并沒有見效。他又請來一個在外企工作過的、管理能力很強(qiáng)的人來，甚至自己讓位，但結(jié)果還是了。在更換了兩三個管理者之后，他意識到如果不從整個管理體系入手是行不通的，于是他請來了咨詢公司制定了一套很嚴(yán)密的管理流程。但三個月后咨詢公司一走，這一套東西漸漸就執(zhí)行不下去了，最后又了。
那段日子黃明生很困惑，經(jīng)過和們的交流和自己的思考，他得出一個結(jié)論：過去的失誤在于沒有把員工當(dāng)作“人”來看，無視他們的情緒、他們的“七情六欲”，結(jié)果當(dāng)然是了。
他說，管理者一開始總是很向往這樣一種境界：如果我的公司管理很“規(guī)范”，我就可以逃避人和人之間的差別，回避人是有情緒的這個事實。他總結(jié)說：現(xiàn)在回想起來，實際上自己當(dāng)時在潛意識里就是想回避這個難題--公司里有那么多的員工，他們各自有不同的，怎樣把他們凝聚在一起形成一股力量?這真是太難了，最的情況就是他們都是機(jī)器，按照指令去行事。但是實際上呢?這是不可能的。
搞技術(shù)出身、半路出家做管理的黃明生這樣來表達(dá)他的思考：“我們總很多外企的管理很‘規(guī)范’，似乎一個員工在他的位置上就是一顆螺絲釘，只是按照制度和流程在運(yùn)行，再換一個人在這個位置也是一樣。但是在中國的公司卻很難做到這一點(diǎn)。比如一個部門的領(lǐng)導(dǎo)換了，又來了一位新領(lǐng)導(dǎo)，這個部門的‘味道’就會有變化。”
黃明生得出的結(jié)論就是：“既要用規(guī)范的流程和制度來管理，又要非常注重人情味。”這種想法在263得到了實踐。
由溝通開始
戈爾曼也提出了團(tuán)隊情商的重要性，在談到如何提高團(tuán)隊的情商時說：“一個領(lǐng)導(dǎo)者可以建立起積極的行為規(guī)范：一是團(tuán)隊作為一個整體，對內(nèi)，成員之間相互關(guān)心，對外，要關(guān)注團(tuán)隊所處的組織中其他成員或者組織所處的外部環(huán)境如何看待我們;二是團(tuán)隊懂得如何從組織中獲得所需要的東西。聰明的團(tuán)隊知道如何在一個大一級的組織中獲取有用的資源，以使團(tuán)隊得到，而這意味著他們已經(jīng)意識到，作為一個團(tuán)隊，他們是有關(guān)系的，這是一種團(tuán)隊之間的關(guān)系。”(參見世界經(jīng)理人網(wǎng)站上的《提升團(tuán)隊情商》一文，http://www.cec.globalsources.com/GC_910000_8800035323.HTM)
強(qiáng)調(diào)溝通的文化黃明生說，自己原來在263要經(jīng)常開“現(xiàn)場會”。所謂“現(xiàn)場會”，就是當(dāng)一個工作需要很多個部門來協(xié)同完成的時候，黃明生要參與“交接”的工作：這個工作做到現(xiàn)在這個程度了，下一步就是你們部門的工作了等等，部門之間的連接需要來牽頭。這說明團(tuán)隊成員尚沒有意識到相互之間的“關(guān)系”，團(tuán)隊情商還不高。
黃明生認(rèn)為要使團(tuán)隊中的成員能夠習(xí)慣于互相合作，最重要的就是溝通。263逐漸形成了一種非常強(qiáng)調(diào)溝通的文化。他說，我們經(jīng)常碰到這樣的人，他們的智商很高，但就是發(fā)揮不出來，因為他的溝通能力差。進(jìn)入263工作的人一般都受過高等，智商不會差到哪里去，在這種情況下應(yīng)當(dāng)更加強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)他們的溝通能力和團(tuán)隊能力。因此，從新員工加入263那天起，黃明生就對他們強(qiáng)調(diào)：如果你們有很好的技術(shù)，但是沒有很好的溝通能力，那么，263并不適合你們，在這里你們一定要培養(yǎng)自己的溝通能力。
263在考核員工的時候，溝通能力占了非常高的比重。在有業(yè)績保證的前提下，溝通能力所占的比重幾乎占到50%，對部門經(jīng)理以上的人員，263要做360度的全方位評估，不僅他的下屬要發(fā)表意見，他的平級和上級也要給出評價。
黃明生說，每年在做一些結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，經(jīng)常有人來找自己，說為什么公司會讓某某人做這個部門的領(lǐng)導(dǎo)，而不是讓其他人或者我來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?我覺得他能力還不如我!黃明生這樣回答：“因為他做領(lǐng)導(dǎo)能夠帶動大家的情緒，把集體的都發(fā)揮出來，而其他人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，即使他本身的能力非常強(qiáng)，但是其他人的能力只能發(fā)揮出50%，那他就不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。”
為了加強(qiáng)溝通，黃明生和董事長李小龍曾經(jīng)想了很多方法：大家假日里帶上家人一塊去郊游;或者搞一些體育活動，一起打打球;或者聚在一起就一個話題進(jìn)行海闊天空式的聊天。這些活動還是有效果的，但黃明生和李小龍覺得還應(yīng)當(dāng)有更好的方法，他們找到了一家叫博可立的咨詢公司，希望對方為自己進(jìn)行一些溝通方面的培訓(xùn)，博可立公司則建議把這個培訓(xùn)擴(kuò)展為情商的培訓(xùn)，由此把一套“全商”的課程引入到263，部門經(jīng)理以上的員工都會接受為期兩天的培訓(xùn)，新員工進(jìn)入公司也要接受半天的培訓(xùn)。
“全商”培訓(xùn)博可立公司、“全商”課程創(chuàng)始人莊文浩博士介紹了這個培訓(xùn)：受訓(xùn)者先要接受一個叫做LPI軟件的測試，根據(jù)這個測試，人的情緒傾向被分成5種類型的因素。
O型，比較開放，有創(chuàng)意，喜歡新鮮的東西，具有創(chuàng)新能力。弱點(diǎn)是在組織中不愿意受束縛，而且比較喜歡做白日夢，不愿意在細(xì)節(jié)上花費(fèi)精力。
N型，很好的傾聽者，首先考慮別人的感受，是一個很好的團(tuán)隊合作者。如果團(tuán)隊中有很多N因素高的人，這個團(tuán)隊會比較“聽話”，但N因素高的人也容易受到傷害，因為他也希望別人考慮自己的感受但卻不會說出來。
A型，喜歡看數(shù)字分析問題，對數(shù)字很敏感，但做決斷很慢。
R型，天生的交際家，善于溝通，弱點(diǎn)是有時候會忘記自己說的話，說的比聽的多。
D型，有決斷能力，能夠在危機(jī)時刻做出決定，但容易表現(xiàn)出不耐煩的情緒。
莊文浩說，每個人都是這5種因素的組合，博可立為每一個參加培訓(xùn)的263的員工做這個分析，一方面是讓他了解自己是什么樣的人，然后才能有的放矢地提高，比如D因素不高的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)提醒自己有些情況下應(yīng)當(dāng)敢于說“不”，快速決策;另外一方面是讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠在短內(nèi)了解到別人是哪種類型的人，對于不同類型的人用不同的方法去他。
他舉例說，如果一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者D因素比較高，他可能會對做事比較慢或者考慮太多的N因素多的下屬看不順眼。D因素高的人不太考慮別人的感受，團(tuán)隊中N因素比較高的人就比較容易受到傷害。如果D因素高的人強(qiáng)求N因素高的人去做事情，后者表面上會服從，內(nèi)心卻不會，因為用權(quán)力推動的領(lǐng)導(dǎo)方法不會到內(nèi)心。在對情商因素了解不多的情況下，很多誤會就是這樣形成的。
2002年通過對263中高層的情商測試，莊文浩認(rèn)為整個管理團(tuán)隊N、R的因素比較高，A、D的因素比較少，因此他建議263一方面注重培養(yǎng)管理者的決策能力，另一方面多吸收一些A、D因素比較高的人加入進(jìn)來。
現(xiàn)在263的團(tuán)隊情商已經(jīng)有了很大提高。黃明生感到最欣慰的一點(diǎn)是現(xiàn)在幾乎不用開“現(xiàn)場會”了。公司已經(jīng)形成了一個非常好的風(fēng)氣：當(dāng)一個部門要完成一件工作的時候，首先想到的就是要和哪些人溝通，而且他們都意識到只有尋求到別的部門的協(xié)助配合時，自己的任務(wù)才可能完成好。溝通已經(jīng)變成了一個自發(fā)的、自然的行為。這按照戈爾曼的說法就是團(tuán)隊開始有了“自我意識”。
另外公司漸漸開始有的一個現(xiàn)象更讓黃明生驚喜：IT企業(yè)的員工下班以后一般各自有各自的生活圈，聯(lián)系比較淡漠。可是越來越多的263的員工下班以后也在一起活動，因為他們已經(jīng)意識到和周圍的溝通是自身應(yīng)當(dāng)發(fā)展的能力。黃明生很高興，他經(jīng)常說263的員工在一起玩的時候也在為公司“打工”，因為這樣他們在工作的時候配合就越來越默契了。
引導(dǎo)“情緒”的方向
戈爾曼說，科學(xué)研究表明：當(dāng)一個人處于憤怒、焦急、與人疏遠(yuǎn)、沮喪的狀態(tài)時，他們的工作就做不好。當(dāng)你情緒不好時，你的思路就會不清晰，吸收信息也會不全面，理解問題也不夠透徹，也不能做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。原因就是令人心煩的情緒意味著給大腦發(fā)出一個信號：將注意力集中到令你煩惱的事上去，并且采取行動試圖它。因此，當(dāng)你全神貫注地處理這件事時，你有效處理信息的能力就減弱了。而當(dāng)這種情況發(fā)生在一個團(tuán)隊中時，就會變得更危險，團(tuán)隊的機(jī)能就會失調(diào)。
戈爾曼指出了負(fù)面情緒對團(tuán)隊的困擾。但是，如果整個團(tuán)隊情緒高漲，斗志昂揚(yáng)，就一定可以得到好的結(jié)果嗎?黃明生卻說：未必。高昂的情緒只能在正確的戰(zhàn)略方向指引下才可能為企業(yè)的發(fā)展帶來益處。
2000年的時候，263公司人人都情緒飽滿，熱情高漲，可263卻在那個時候迷失了方向。
黃明生說，那時正是互聯(lián)網(wǎng)達(dá)到高潮的時候，263又是那時唯一一家盈利的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以吸引來了很多人才。很多人甚至舍棄傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)厚待遇跳到這個行業(yè)里來，大家上班來都是興沖沖的，覺得未來充滿了希望。
可是正因為這些人都是很有思想的人才，今天一開會，這個人遞上一份書，說這個領(lǐng)域很有前途;明天一開會，那個人又遞上一份建議書，說那個領(lǐng)域一定。黃明生他們也激動啊——那就干吧!
結(jié)果263成了把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所能做的事情幾乎都做全了的“全能選手”——靠接入起家的263開始做門戶，還涉足了當(dāng)時炒得火熱的IDC(數(shù)據(jù)中心服務(wù))。資源的分散使得263隨著互聯(lián)網(wǎng)熱潮的退去逐漸陷入了困局。到了2001年底，用黃明生的話來說263用“右手砍掉了左手”，從大部分業(yè)務(wù)中退出了。
263到底應(yīng)當(dāng)向哪個方向去?對于這個問題，黃明生和董事長李小龍以及其他董事會成員進(jìn)行了多次的討論。他們認(rèn)為，263是做通信起家的，整個團(tuán)隊沉淀下來的做事方法和能力以及所積累的資源都是在通信行業(yè)，在這個行業(yè)的力最強(qiáng)。
黃明生說，企業(yè)做事有兩種方式：一種是來了這些人，他們有能力去干這些事，所以我要做這些事;另外一種是我要干這個事情，干這個事情須要具備這些能力的人，所以要找這些人來做。263以前犯的最大的一個錯誤就是采取了第一種，全面開花，沒有一個明確的戰(zhàn)略。得到的教訓(xùn)就是要“有所為，有所不為”，看準(zhǔn)一個方向做下去。
現(xiàn)在263有很明確的方向，就是網(wǎng)絡(luò)通信。黃明生經(jīng)常和大家講，263和其他的互聯(lián)網(wǎng)公司是不一樣的，大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司把創(chuàng)新放在第一位，263也要創(chuàng)新，每年一定要有一兩項創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，但這決不是263的核心力，運(yùn)營才是263的核心力。因為263有點(diǎn)像傳統(tǒng)的電信公司，是靠運(yùn)營來維系的。運(yùn)營意味著從前端的市場營銷到中間的技術(shù)實現(xiàn)以及后端的客戶服務(wù)和收費(fèi)等一系列流程。要把這些環(huán)節(jié)銜接在一起讓整個機(jī)構(gòu)非常流暢的運(yùn)轉(zhuǎn)起來并不是一件容易的事情，在這方面，263的能力是非常強(qiáng)的。
黃明生說，員工高昂的情緒只有在朝著一個正確的方向前進(jìn)時才不會被浪費(fèi)。所以他有些時候跟員工強(qiáng)調(diào)的反而是冷靜。他說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會很多，今天有，明天還有。263就想抓一個機(jī)會，瞅準(zhǔn)一個機(jī)會做下去，263就一定能夠。
戈爾曼認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊須要重新樹立一個愿景或者需要明確的指導(dǎo)方向時，遠(yuǎn)見型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的，當(dāng)黃明生提醒整個團(tuán)隊向著一個前進(jìn)時，他在采用遠(yuǎn)見型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但戈爾曼認(rèn)為在管理當(dāng)中僅僅使用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不夠的。
準(zhǔn)備不同的“球桿”
回到黃明生癡迷的高爾夫運(yùn)動上來吧。他把這項運(yùn)動也融進(jìn)了管理，給263的其他高層買了球桿，請了教練，辦了一個小培訓(xùn)班。他們每個月都要在一起打一場球，叫做“月歷杯”，黃明生說，高爾夫和其他的運(yùn)動不同，是自己和自己打，一起打球的人都為對方的好球喝彩，互相，加深。打球的間隙他們一起吃一頓簡單的盒飯，邊吃邊議論哪一桿打得漂亮，氣氛分外熱烈，這一天現(xiàn)在成了大家盼望的一天。
黃明生說，打高爾夫除了和選手的情緒控制有關(guān)外，還和根據(jù)球場的不同情況采取的策略有關(guān)——全世界的高爾夫球場，沒有一個是完全相同的，到了一個球場，先要觀察，然后確定合理的策略——在我們看來，這頗有些根據(jù)不同的情境采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的意味。戈爾曼認(rèn)為，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就像高爾夫球選手球包里的一套球桿。在比賽過程中，選手會根據(jù)擊球的需要選擇最合適的球桿。一個企業(yè)管理者掌握的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越豐富多彩，越能因時因勢而行動，根據(jù)實際需要加以靈活切換和恰當(dāng)運(yùn)用，其領(lǐng)導(dǎo)活動就越見成效，領(lǐng)導(dǎo)能力和魅力就越強(qiáng)。
讓我們看看黃明生的球包里有哪些球桿吧。
合作型球桿戈爾曼把這種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格描述為“通過相互交流營造和諧氣氛”。黃明生最喜歡用一個詞來形容工作中的狀態(tài)——“配合默契”。他和董事長李小龍就是一對配合默契的好搭檔。這首先建立在對自身的認(rèn)識和了解上面。黃明生說自己15歲上，很年輕的時候就干出了成績，有一段很膨脹，覺得無所不能。但是隨著閱歷的增加，逐漸知道了自己能干什么，不能干什么。他說自己思想很快，但是行動比較慢，用他愛人的話來講就是“腦袋和腳之間隔了幾十里”。而李小龍卻是一個行動很快的人，而且非常注重細(xì)節(jié)。黃明生是學(xué)工科的，對數(shù)字非常敏感，李小龍也是學(xué)工科的，但是文學(xué)藝術(shù)的修養(yǎng)非常高，這也令黃明生非常佩服，兩個人在一起搭檔非常默契。
黃明生很注意讓下面的部門領(lǐng)導(dǎo)班子之間配合默契，讓不同、特長的人互相合作，取長補(bǔ)短。接受我們采訪時他正在考慮怎樣為一個部門的總監(jiān)找一個搭檔，他說此人智商很高，有才華，適合擔(dān)任這個非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意的部門領(lǐng)導(dǎo)，但是情商比較低，為人高傲。黃明生說一定要找一個情商很高的人來配合他。
民主型球桿民主型領(lǐng)導(dǎo)是共識的締造者，善于傾聽別人的意見，在決策的時候把別人的意見考慮進(jìn)去。
黃明生說自己有一個特點(diǎn)，他很尊重甚至喜歡敢于批評自己的人。他在擔(dān)任藍(lán)深公司的總經(jīng)理時曾派一個人去擔(dān)任新開辦的分公司的總經(jīng)理，很多人都不同意這個人選，他們告訴黃明生：他在背后總是反對你的決定。黃明生說：“他當(dāng)面也反對我。而且很多東西我是接受的，所以我覺得他是真實的。”這個人后來做得很出色。
來到263以后，黃明生也很重視這樣的人。現(xiàn)在263的一個高層當(dāng)初就是黃明生招聘進(jìn)來的。黃明生說：“他根本不給我面子，而且不是因為過去有交往他可以不給面子——我們過去并不認(rèn)識。”此人在實際工作中有不同意見就直截了當(dāng)?shù)卣f出來，反而得到黃明生的欣賞。黃明生認(rèn)為這樣的不同意見可以讓自己從不同的角度想問題，更客觀地認(rèn)識自己。他說這樣的人在263他一共遇見三個，都讓他非常尊重。
為了達(dá)到共識，黃明生甚至經(jīng)常采用這樣一種方法：當(dāng)他和下屬商量一件事情時，如果本來他已經(jīng)有了決定，但他并不說出來，在討論中下屬一步一步得出了和黃明生心里的想法一致的意見，這時黃明生一拍大腿——“好，就按你說的辦”。
命令型球桿可是當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)情況的時候，就不可能采用民主型風(fēng)格了。黃明生說企業(yè)，要時刻做好危機(jī)來臨的準(zhǔn)備。當(dāng)危機(jī)來臨的時候，黃明生認(rèn)為自己“抗沮喪能力”很強(qiáng)。遇到危機(jī)的時候，從不同的角度想問題很重要。很多人都沉浸在悲觀的角度里，忘了還有那些樂觀的方面。一位前輩在他遇到的時候告訴他一句話：等你到70歲的時候再回頭看，所有的這些事情都是小事。他說這句話會讓他銘記一生，這意味著用積極的去做每一件事，但是要用豁達(dá)的看待結(jié)果。當(dāng)年在藍(lán)深公司遇到一個危機(jī)的時候，黃明生硬是憑著他的冷靜和韌勁，不，在最后一刻把公司從危險境地拉了回來。
在263，黃明生也曾不止一次碰到危機(jī)，不久以前還經(jīng)歷過一次，大家連夜來到辦公室開會商討對策，黃明生先聽他們發(fā)表意見，議論完之后，黃明生很果斷地提出幾條措施，命令大家立即執(zhí)行。每次做這樣的決定的時候他都要加上一句：“出了問題我負(fù)責(zé)”。
戈爾曼說，當(dāng)一個團(tuán)隊作為一個整體表現(xiàn)出情商時，也就是產(chǎn)生“共鳴”時，在一個有共鳴的團(tuán)隊里，成員們會以積極的情緒一起行動，黃明生說，263正在向著這個方向前進(jìn)。
