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在《軼聞雜記》中記錄著這樣一個故事：有一個村莊經(jīng)常受到周圍山上猴子的侵擾，這些猴子晚上下山來禍害莊稼，偷走樹上的果子、田里的稻谷或打爛村子的蓄水缸等。慢慢村民發(fā)現(xiàn)，只要抓住猴群中的首領(lǐng)，這群猴子就會散去，在選出新猴王之前就不會來騷擾村莊。于是村民就集中力量捕捉來搗亂猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是體形健碩，年輕力壯，沖在最前面，鬧的最兇的那只。
可是有一次，猴子又下山來村子搗亂，村民抓住了幾只像是猴王的猴子，可是猴子們還是在村子里搗亂，而且他們變得更機警，不再嬉笑打鬧，而是目的性很強地尋找食物，一旦得手，馬上撤離。出現(xiàn)的時間和頻率也不固定，非常隱蔽，很多時候當村民發(fā)現(xiàn)猴子來偷東西時，猴子已經(jīng)滿載食物離開了，村民們無計可施。
村里一個樵夫進山砍柴的時候，無意中發(fā)現(xiàn)了這群猴子，它們圍在一只瘦小的猴子身邊，這只小猴子在指揮著它們搬運食物，井井有條，而這只猴子從沒有在村莊里出現(xiàn)過。原來，這只瘦小的猴子正是猴群的新首領(lǐng)，它雖然瘦小，而且也不親自去偷食物，但是它安排的計劃和制定的規(guī)矩卻讓猴子們很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此擁護它做猴王。
一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該做的事情有很多，但是，企業(yè)管理者正因為需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里，結(jié)果是做的越多，效率越低。筆者認為，在紛繁復雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營的繁雜事務(wù)中跳脫出來，從容管理。這三個原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業(yè)的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而，等到企業(yè)上了一定規(guī)模，老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作，分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士，建立團隊管理和現(xiàn)代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
著名領(lǐng)導力訓練專家黃先仁老師表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應(yīng)對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄?能否最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢?我在咨詢和培訓過程中，見到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干!
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢?答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境?答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。
有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強調(diào)：授權(quán)管理：該放手時就放手!經(jīng)理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權(quán)力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領(lǐng)導的重點是激勵與授權(quán)。減少控制，增加激勵與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。
通過有效授權(quán)與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領(lǐng)導者能力高低的標志。著名領(lǐng)導力訓練專家黃老師(博客zhiliangguanli.com)獨創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù)，她還運用這授權(quán)7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。黃先仁老師認為，授權(quán)一般包括三個要素：
第一個要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項工作。
第二個要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。
黃老師認為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的巴林銀行怎么會垮呢?因為一個人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利。可巴林銀行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導領(lǐng)導者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進行正確評價的環(huán)境。
黃老師的《領(lǐng)導授權(quán)培訓》，可以指導領(lǐng)導者該如何授權(quán)一詞的特定含義引入工作之中;指導領(lǐng)導者建立一種新機制以使每個人、包括經(jīng)理在內(nèi)獲取權(quán)力;指導領(lǐng)導者成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導者;指導領(lǐng)導者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權(quán)力。
