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一、相機(jī)而行，伺機(jī)而動
我們?yōu)橐患姨柲軣崴髌髽I(yè)(簡稱M公司)作貼身服務(wù)，該企業(yè)為國內(nèi)H知名集團(tuán)下屬公司。在H集團(tuán)及M公司高層借助外腦的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，成功地跨入了國內(nèi)太陽能產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一流企業(yè)行列。
在現(xiàn)今風(fēng)云變換的市場中，企業(yè)想要實現(xiàn)自身戰(zhàn)略的短期目標(biāo)，可以依靠特殊的市場機(jī)遇和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)超前的經(jīng)營理念等，體現(xiàn)在企業(yè)的市場業(yè)績及利潤等短期目標(biāo)。但是，又如何保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而達(dá)成長期目標(biāo)呢?實踐證明：在企業(yè)已經(jīng)基本上清楚戰(zhàn)略的前提下，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有先進(jìn)的經(jīng)營理念、擁有世界先進(jìn)技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等因素之外，還要高度重視企業(yè)內(nèi)在資源的文化素質(zhì)的建設(shè)，保持和不斷提高自身的核心競爭力以求不敗。
筆者認(rèn)為，M公司已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展中的一個轉(zhuǎn)折期，擁有集團(tuán)的支柱及豐富的可共享資源，并且保持高速發(fā)展的態(tài)勢，但是，M公司的發(fā)展已經(jīng)跟不上集團(tuán)老板(前提是老板的強(qiáng)勢思想是正確的)的思想要求了。
怎么辦?在現(xiàn)階段，M公司需要系統(tǒng)思考制定全新戰(zhàn)略，強(qiáng)化組織戰(zhàn)略實施能力，對外運(yùn)用新營銷的“一個聲音、一個形象”進(jìn)行整合營銷傳播，內(nèi)部堅定運(yùn)用營銷管理的PDCA，將基礎(chǔ)工作夯實，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與集團(tuán)的大戰(zhàn)略思想統(tǒng)一，并確保組織的長期可持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
二、令之以文，齊之以武
經(jīng)過對M公司的現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析之后，筆者認(rèn)為：
1、M公司與所屬集團(tuán)之間的定位含糊不清，未能真正體現(xiàn)集團(tuán)最高層決策者的戰(zhàn)略意圖;
2、組織管理機(jī)構(gòu)重置，人員繁多，多頭管理，返工率很高;
3、部門之間協(xié)作不夠，執(zhí)行力不強(qiáng);
4、整體工作效率低下，遇事互相推委;
5、人力資源規(guī)劃不到位，致使員工流失率較高，沒有歸宿感;
6、績效體系設(shè)計不完善，個人績效與組織績效未能充分結(jié)合;
7、薪酬體系的設(shè)置不健全，未能體現(xiàn)激勵性。
中國最缺乏的東西之一就是“法制”，因為中國幾千年的統(tǒng)治從來就是“人治”。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當(dāng)賞賜時，即便他是仇人也要賞賜;當(dāng)懲罰時，即便他是親人，也要懲罰。”如果當(dāng)賞不賞，或當(dāng)賞重而只賞輕，誰還會努力呢?大家都消極怠工了;當(dāng)罰不罰，或當(dāng)罰重卻只罰輕，誰還會遵守紀(jì)律、聽從指揮呢?大家都肆無忌憚、任意所為了。“廢一善，則眾善衰”。廢除、排擠一個有能力、有功勞的人，其他有能力、有功勞的人，以及有進(jìn)取心的人就會消極灰心。
