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中國(guó)電鍍網(wǎng)資訊：“資本巨鱷”德隆集團(tuán)盛極而衰的歷程，引發(fā)了眾多反思。分析人士多從資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)整合的角度入手，但還是限于操作或技巧層面。實(shí)際上，德隆在戰(zhàn)略定位上的失誤給中國(guó)企業(yè)提供了更深層的啟發(fā)。
一、德隆三步曲
創(chuàng)立于1986年的德隆，發(fā)跡于新疆邊陲，后將運(yùn)營(yíng)管理總部遷到上海，決策和公關(guān)總部(董事局)置于北京，成“三足鼎立”之勢(shì)。
德隆“財(cái)技”通常做法是以下“三步曲”：
先控股一家上市公司，然后以其為融資窗口，集聚社會(huì)(資金或資本)資源促使產(chǎn)業(yè)迅速擴(kuò)張，壯大公司規(guī)模、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)后再進(jìn)入下一循環(huán);
又由于僅靠直接融資手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足目的，還必須依賴大量銀行貸款才能維持資金鏈條，包括所持法人股抵押貸款、關(guān)系企業(yè)互保貸款等;
由于負(fù)債過重、常規(guī)融資條件難以滿足，則必須掌握自己的金融機(jī)構(gòu)，為此德隆相繼控制或參股了若干信托、證券和租賃公司，還有多家地方性城市商業(yè)銀行，如南昌市商業(yè)銀行。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，德隆系共有177個(gè)子公司和孫公司，包括控股的3家上市公司、20多家具有相對(duì)控制權(quán)的金融機(jī)構(gòu)，而母公司是德隆國(guó)際。在德隆的非上市公司中，據(jù)稱比較大的有12家，其中有5家年銷售額達(dá)到10億元以上。
為了駕馭如此多元化、跨地域的集團(tuán)公司，德隆總部的組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，而且規(guī)模越來越宏大。從其2003年的組織架構(gòu)圖上，我們可以發(fā)現(xiàn)，德隆為了整合越來越多的社會(huì)資源，對(duì)戰(zhàn)略管理高度重視。在其設(shè)置的25個(gè)職能部門中，冠以“戰(zhàn)略管理”字樣的部門多達(dá)40%(10個(gè))，其中有1個(gè)歸屬金融執(zhí)委會(huì)，9個(gè)歸屬產(chǎn)業(yè)執(zhí)委會(huì)。產(chǎn)業(yè)執(zhí)委會(huì)下的各戰(zhàn)略管理部門基本按行業(yè)劃分，也就是說，隨著德隆進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域越來越多，相應(yīng)的戰(zhàn)略管理部門無疑也將隨之同步膨脹。
成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。“壓垮駱駝”的稻草只是形式，德隆的失敗歸根結(jié)底在于戰(zhàn)略定位失誤。
二、定位之錯(cuò)
所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，進(jìn)行行業(yè)研究和環(huán)境分析的主要目的，就是對(duì)企業(yè)自身的市場(chǎng)地位進(jìn)行正確判斷，以便采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)措施。關(guān)于市場(chǎng)地位問題，咨詢業(yè)的百年老店阿瑟·D·理特咨詢公司創(chuàng)立了相關(guān)理論，并把市場(chǎng)中的企業(yè)分為以下幾類：
1.主導(dǎo)地位：支配業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的行為，在策略上有廣泛的選擇余地。
2.得勢(shì)地位：可以獨(dú)立運(yùn)作，無論競(jìng)爭(zhēng)者如何行動(dòng)，都能保持自己的長(zhǎng)期地位。
3.有利地位：有力量執(zhí)行特定的策略，并且擁有較多的機(jī)會(huì)來改善其市場(chǎng)地位。
4.足以維持：自身經(jīng)營(yíng)得當(dāng)、足以維持營(yíng)業(yè)，但其存在是在優(yōu)勢(shì)地位企業(yè)默認(rèn)許可下的，改善自身地位的機(jī)會(huì)很少。
5.弱勢(shì)地位：經(jīng)營(yíng)狀況不佳，但不乏改善機(jī)會(huì)，且必須革新，否則將被迫退出市場(chǎng)。
6.難以維持：經(jīng)營(yíng)狀況極差，難以維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，且沒有轉(zhuǎn)機(jī)。
顯然，戰(zhàn)略定位就是要企業(yè)明確：你是誰?你是干什么的(做什么產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品)?你算老幾(行業(yè)地位)?你想干什么(戰(zhàn)略愿景)?你不能干什么(瓶頸、短板或禁忌)?
但是德隆并不是敗在沒有戰(zhàn)略定位，從某種意義上說，德隆甚至是國(guó)內(nèi)比較具有戰(zhàn)略發(fā)展意識(shí)的民營(yíng)企業(yè)，有明確的戰(zhàn)略定位表述：
以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司。
從中可以看出，“以資本運(yùn)作為紐帶、以產(chǎn)業(yè)整合為核心”是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)手段或措施，而不是戰(zhàn)略定位;而“推動(dòng)民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司”，則應(yīng)當(dāng)被視為戰(zhàn)略愿景;至于“謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者”，行業(yè)范疇過寬，不僅除了新興產(chǎn)業(yè)外都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而且傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的界限也是經(jīng)常變化的。
也就是說，德隆在戰(zhàn)略定位中沒有回答“是干什么的”、“在行業(yè)內(nèi)算老幾”和“不能干什么”;而“想干什么”的戰(zhàn)略愿景又過于沉重，沉重得需要中國(guó)企業(yè)的整體去承接，而且可能還不止一代人(更容易迷失方向)。這些戰(zhàn)略問題在許多中國(guó)企業(yè)身上都存在。
讓我們看一看1993年美國(guó)康柏公司(現(xiàn)合并入惠普公司)提出的戰(zhàn)略定位：
我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商。我們計(jì)劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷等方面引導(dǎo)這個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。康柏了解這個(gè)行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，并做好準(zhǔn)備果斷行動(dòng)以利用新的機(jī)遇。
從中可以看出：
其一，在目標(biāo)上充分聚焦、限制不多，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為“個(gè)人計(jì)算機(jī)及其服務(wù)器的全球細(xì)分市場(chǎng)”，定位為“領(lǐng)先供應(yīng)商”;其二，在手段上簡(jiǎn)單明了、沒有歧義，包括在產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格制定、成本控制、顧客支持和市場(chǎng)銷售等方面，要“引導(dǎo)行業(yè)”(“領(lǐng)先”的最終目的是要“引導(dǎo)”);而且銷售渠道限定“分銷”，同時(shí)排斥了“自營(yíng)(零售)”方式。其三，在態(tài)度上邏輯完整、有遠(yuǎn)見，保持對(duì)“行業(yè)動(dòng)態(tài)”的敏感性，并隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化和“把握機(jī)遇”。
從兩份戰(zhàn)略定位宣言的對(duì)比可以看出中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理能力上的缺失。
三、標(biāo)桿之誤
從經(jīng)營(yíng)形式上分析，德隆國(guó)際本身不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只掌握投資控制和產(chǎn)權(quán)管理，因而是一種典型的單純控股型集團(tuán)公司，又可稱為控股公司。有人稱其為類金融控股公司，這是從其產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的相互融合上定義的，在西方被稱為財(cái)團(tuán)。
客觀上，國(guó)內(nèi)金融業(yè)總體上仍處于政府管制狀態(tài);主觀上，德隆還未來得及打造出其核心金融機(jī)構(gòu)或“金融旗艦”，因而德隆鼎盛時(shí)也不能稱為財(cái)團(tuán)。從組織形態(tài)上看，德隆只是一家由母子公司控股體系形成的集團(tuán)化公司。
德隆也曾將美國(guó)的通用電氣(GE)作為標(biāo)桿企業(yè)，并出巨資先后與多家國(guó)際一流的咨詢公司合作，致力于打造中國(guó)的GE—有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略型控股公司。那么，德隆有可能成為中國(guó)的GE嗎?
從GE投資進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地就能看出GE成熟的戰(zhàn)略管理能力：GE的25個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)均染指中國(guó)內(nèi)地，但其中只有8個(gè)(工業(yè)產(chǎn)品)業(yè)務(wù)集團(tuán)真正進(jìn)入中國(guó)，即在中國(guó)建有合資企業(yè)。由于中國(guó)金融領(lǐng)域政策開放程度的限制，金融服務(wù)集團(tuán)僅僅在國(guó)內(nèi)設(shè)置了辦事處。
GE對(duì)進(jìn)入中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的策略，根據(jù)新興市場(chǎng)不同的發(fā)展階段，選擇不同的業(yè)務(wù)進(jìn)入：
1.經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然首先促進(jìn)基礎(chǔ)工業(yè)(如能源、交通和建筑等)的突飛猛進(jìn)，這將為生產(chǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期不敏感的基礎(chǔ)工業(yè)產(chǎn)品的“長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)集團(tuán)”(占GE凈利潤(rùn)的40%)帶來無限商機(jī)。在此戰(zhàn)略思想指引下，1991年，GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)(亞洲)公司率先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生器材進(jìn)出口公司組建的合資企業(yè)—航衛(wèi)通用電氣公司在北京注冊(cè)成立。
2.隨著房地產(chǎn)和消費(fèi)電子在推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中的貢獻(xiàn)日益增強(qiáng)，生產(chǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期敏感產(chǎn)品的“短周期業(yè)務(wù)集團(tuán)”(占GE凈利潤(rùn)的20%)的時(shí)機(jī)逐步成熟，GE的消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)、塑料集團(tuán)和特種材料集團(tuán)等相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。
總之，GE在中國(guó)的業(yè)務(wù)組合相得益彰，八大業(yè)務(wù)集團(tuán)的“此起彼伏”，足以保證其在經(jīng)濟(jì)周期各階段都能贏利，這就是一種成功的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略。
而德隆提出其產(chǎn)業(yè)整合思想開始于新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”番茄醬，但直到德隆危機(jī)爆發(fā)，自身番茄醬產(chǎn)業(yè)被疆內(nèi)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建設(shè)兵團(tuán)收購(gòu)，德隆的市場(chǎng)份額也只與建設(shè)兵團(tuán)打成平手。
德隆對(duì)新疆水泥產(chǎn)業(yè)的整合更能說明問題。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計(jì)為250萬噸;2002年，這一數(shù)字超過了550萬噸，占全新疆水泥產(chǎn)量的一半以上，但規(guī)模優(yōu)勢(shì)卻沒能體現(xiàn)，其單位成本也絲毫沒有降低，反而大幅上升了!德隆年報(bào)顯示：如果剔除補(bǔ)貼收入，連續(xù)2年凈利潤(rùn)僅幾百萬元，但水泥行業(yè)的市場(chǎng)背景是：中國(guó)基礎(chǔ)建設(shè)與城市的迅猛發(fā)展，給水泥行業(yè)帶來了很好的發(fā)展機(jī)遇，2003年水泥價(jià)格平均漲幅至少在30%以上，許多地區(qū)都出現(xiàn)了多年不遇的“斷貨”現(xiàn)象。
看來，與其說是德隆擅長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)整合，倒不如說是擅長(zhǎng)收購(gòu)兼并;與其說是擅長(zhǎng)購(gòu)并，不如說是擅長(zhǎng)為購(gòu)并所配套的“融資財(cái)技”。等到了為“財(cái)技”而配套時(shí)，單純?yōu)榱司S持股價(jià)也要陷入“坐莊”的被動(dòng)局面——這或許就是德隆為炒股越辯越“黑”的重要原因吧。
正由于德隆沒有清晰、甚至是起碼的戰(zhàn)略定位，因而也就沒有特定的產(chǎn)業(yè)選擇而四面出擊，所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以嘗試，為進(jìn)入新的領(lǐng)域擴(kuò)張而不斷融資，最后導(dǎo)致超常規(guī)負(fù)債而走向破產(chǎn);由于沒有明確對(duì)所進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)地位(壟斷、主導(dǎo)或領(lǐng)先)理念，而成了“狗熊掰棒子式”的不斷擴(kuò)張，除了番茄醬外沒有一個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模真能做大，更不用講主導(dǎo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng);由于沒有相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略(如獨(dú)特的定價(jià)體制、采購(gòu)渠道或經(jīng)營(yíng)模式)，產(chǎn)業(yè)整合之路必然漸行漸遠(yuǎn);由于沒有系統(tǒng)而科學(xué)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(外部擴(kuò)張期或內(nèi)部整合期)，德隆越來越龐雜的管理組織架構(gòu)日益為戰(zhàn)略所累，戰(zhàn)略投資的“火車頭”跑得越快，集團(tuán)資源整合的“散架”來得越早(如水泥產(chǎn)業(yè)的整合未能有效控制管理成本)。
要知道，沒有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和資源動(dòng)員能力，你可以去收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或目標(biāo)企業(yè)，但不可能有真正的整合和管理能力，必然發(fā)生消化不良——收購(gòu)不等于整合。難怪有人認(rèn)為，從德隆提出戰(zhàn)略定位的那一刻開始，其結(jié)局便命中注定了。
