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中國(guó)電鍍網(wǎng)資訊：在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。——微軟總裁比爾·蓋茨
德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對(duì)時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。——英特爾主席安迪·格魯夫
全世界的管理者們，都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)。——通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇
近年來，我就發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在這些企業(yè)家，還有很多高管，會(huì)感覺他們?nèi)バ薹饘W(xué)，去找精神導(dǎo)師。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多高管跟企業(yè)家都開始要尋求有精神的導(dǎo)師，那代表什么呢?代表在這么一個(gè)震蕩時(shí)代，代表在前面20，30年闖蕩的階段，過去了，大家有一種需要一種心靈洗滌，我覺得這樣一種心態(tài)可能是一個(gè)好事，我們重新在思考，過去只要有勇氣敢搏，敢闖，大家到底怎么樣又不太知道。
所以，在這種情況下很多企業(yè)家去爬山，走戈壁，徒步，大家希望能夠有心靈重新探索，我們搞企業(yè)干什么的，我們這個(gè)企業(yè)去賣什么等等，當(dāng)然這樣的沉思，沉淀是一個(gè)好現(xiàn)象。但是就會(huì)發(fā)現(xiàn)開始有這樣一種聲音，想要引退了，這么累，錢也掙的差不多了，公司也還可以，你會(huì)感覺開始一批企業(yè)家有一個(gè)隱退，但是整個(gè)企業(yè)發(fā)展到一段也有一個(gè)高峰期，過去20，30年就交棒的現(xiàn)象，包括家族企業(yè)也好，民族企業(yè)也好很多就來到交棒的高峰期，這種隱退一個(gè)人個(gè)人心態(tài)疲累，一個(gè)是企業(yè)發(fā)展一定階段開始要交棒了。
所以，就面對(duì)過去闖蕩的企業(yè)家要思考的問題就是如何退場(chǎng)。因?yàn)樽罱?lián)想柳總幾進(jìn)幾出，進(jìn)來3年以后又再退出，而且這個(gè)退出還是非常完美的退出，選對(duì)了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。就變成想說，很多前面這一代的企業(yè)家開始要搶的就是一個(gè)退場(chǎng)機(jī)制，退場(chǎng)機(jī)制到底是怎么樣退，這也是我在EMBA班上經(jīng)常講的，第一是功成身退，第二是急流勇退，第三是不進(jìn)則退。
三種選擇，我們闖蕩的同時(shí)，在企業(yè)成長(zhǎng)同時(shí)我們肯定還要想的就是我們退場(chǎng)機(jī)制是怎么樣的。因?yàn)槲矣X得一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，你的成功不是在你這一代里面，一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)成功是要看你揭棒的人成不成功，那才是你真正的成功。你能不能很好交棒，交棒之后這個(gè)人還能持續(xù)下去這才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人真正成功。
所以，這樣一個(gè)交班，接棒應(yīng)該怎么樣思考，我覺得這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該想的事情。我覺得這樣一個(gè)退場(chǎng)，這樣一個(gè)接棒，在未來幾年，未來5年，10年，應(yīng)該是一個(gè)高峰。我覺得這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，可能要思考的問題。當(dāng)然跟隨這個(gè)問題下來就是我們常常講的“富二代”的問題，現(xiàn)在在80年代出世也就30歲，很快未來10年里面他們很可能就是企業(yè)里面的中流砥柱了，80后，90后要擔(dān)起這樣一個(gè)擔(dān)子，成為這個(gè)企業(yè)的支柱了。
對(duì)于這一代不同背景下長(zhǎng)大，他們的特質(zhì)，優(yōu)勢(shì)跟劣勢(shì)也需要思考和裁培的，為什么?“十年樹木，百年育人”，就像柳傳志裁培楊元慶，你要花多少心思，投入多少，以這樣一個(gè)例子，我覺得很多很多的企業(yè)都是必須要去思考這樣一個(gè)問題。要不你前面所有這種建樹就功虧一簣，或者前功盡棄，這種重重課題，我覺得是未來我們需要去思考的。
當(dāng)然我覺得媒體一直在講是“富二代”，我覺得可能用英文一個(gè)詞，因?yàn)檫@個(gè)課題不是新的，不可能在中國(guó)發(fā)生，我覺得很多國(guó)家都這么經(jīng)歷過來了，他們的經(jīng)濟(jì)，他們從一個(gè)最開始這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)體逐漸走向成熟，他肯定也經(jīng)過這樣一個(gè)階段。
在國(guó)內(nèi)我們叫“富二代”，我更愿意用英文一個(gè)詞“下一代”形容。因?yàn)?ldquo;富二代”感覺有一點(diǎn)貶義，我寧可講說下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么樣栽培，他們的優(yōu)勢(shì)，他的弱勢(shì)，我們?cè)谡n程設(shè)計(jì)上來怎么樣加強(qiáng)。
企業(yè)接班人計(jì)劃(succession planning)，又稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。據(jù)了解，國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，青島啤酒、上海均瑤、創(chuàng)維集團(tuán)、物美集團(tuán)、國(guó)美電器……已經(jīng)有太多中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷過CEO突然空缺的陣痛。企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。
歷史一直有雍正涉嫌篡位之說。但凡深入研究清史的人定會(huì)與本人同感雍正繼位，完全是康熙旨意。撼不動(dòng)的證據(jù)是：康熙晚年主要精力均放在孫子弘歷(即乾隆)上，雍正若不繼位，哪來的康乾盛世?韋爾奇在自傳《贏》里有一段引起企業(yè)家深思的語錄：“我在GE任職CEO20年的后10年，大量的精力都在考慮接班人，我的前任也是這么做的。”
曾是華人奇跡的王安，創(chuàng)立了美國(guó)最優(yōu)秀的公司之一王安電腦，1986年時(shí)在500強(qiáng)中名列146位，王安本人則以20億美元的財(cái)富躋身美國(guó)十大富豪之列。1986年7月3日，里根總統(tǒng)向移民美國(guó)的12位杰出公民頒發(fā)“自由獎(jiǎng)?wù)?rdquo;，王安名列榜首。然而就是這樣一個(gè)電腦帝國(guó)，卻不得不在1992年8月18日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)!最為重要的原因就是接班人沒有培養(yǎng)好。
GE公司和IBM公司一直是接班人計(jì)劃的樣板。請(qǐng)看下面的案例——IBM接班人計(jì)劃被通俗地稱為“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”。要求現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者必須確定自己的崗位在未來1—2內(nèi)由誰來接任，在3—5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個(gè)重要的管理崗位都有2個(gè)以上的替補(bǔ)人員。
“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”是一個(gè)完善的系統(tǒng)，包括一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式和評(píng)委審定。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括4個(gè)方面11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)。兩個(gè)序列即行動(dòng)和專業(yè)兩個(gè)序列。三種方式即案例培訓(xùn)、實(shí)踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。評(píng)委審定是接班人計(jì)劃的最后一關(guān)，評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成，成績(jī)通過后才有資格做正式的高級(jí)專業(yè)人員或高級(jí)經(jīng)理人。
每年，“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”要在IBM全球5000多名管理人員中挑選近300人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段是訓(xùn)練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力;第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn);第三階段是實(shí)施強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核，使個(gè)人能力得到充分釋放;第四個(gè)階段就是要求領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某一個(gè)人身上，而須面向整個(gè)團(tuán)隊(duì)，但凡具備條件的人都要讓他有機(jī)會(huì)站到接班人的位置上來。
GE是1896年道瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經(jīng)久不衰與其爐火純青的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)藝術(shù)有密不可分的聯(lián)系。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道：“100多年來，GE公司最擅長(zhǎng)的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時(shí)候選擇合適的人。”據(jù)統(tǒng)計(jì)，歷史上GE已經(jīng)為世界500強(qiáng)培養(yǎng)了出了170多位CEO，成為一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的搖籃。
GE在100多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時(shí)，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是他面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個(gè)過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個(gè)難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，他總共列出了23名候選人;4年后，原來的23位縮減為8位;而在經(jīng)過進(jìn)一步的挑選后，確定了最后的3位;這3位候選人通過競(jìng)爭(zhēng)，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。
“如果我下周乘坐飛機(jī)失事，第二天一早就會(huì)有人接替我的位置。”寶潔公司的前任CEO雷富禮曾如此對(duì)媒體表達(dá)。盡管病痛、災(zāi)難、刑罰這些情況發(fā)生的頻率遠(yuǎn)比人們想象中高，但并非所有CEO都能像雷富禮一樣如此坦然地談?wù)摯祟愒掝}。正是因?yàn)槿绱耍?009年寶潔公司的前任CEO雷富禮與繼任CEO麥睿博之間順利周密的交接計(jì)劃，被認(rèn)為是一個(gè)接班人計(jì)劃的成功典范。
但是，也有一些CEO對(duì)接班人計(jì)劃持天然的排斥心理，不愿意交權(quán)或者想象非正常事件的發(fā)生。比如，甲骨文創(chuàng)始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示，如果他“明天突然死亡”，那么公司總裁薩弗拉·卡茲將成為CEO。不過，盡管去年甲骨文聘請(qǐng)了具有CEO經(jīng)驗(yàn)的馬克·赫德為公司聯(lián)席總裁，而埃里森也沒有即將退休的跡象。而在過去幾年中，多名傳聞中的繼任人選從甲骨文離職。
最近一段時(shí)間，一些著名公司的CEO在接班人計(jì)劃上出現(xiàn)了麻煩。先是蘋果公司的喬布斯被要求公布繼任者計(jì)劃。今年2月份，在中央工人養(yǎng)老基金資助下，部分蘋果股東發(fā)表了一份提議，要求蘋果董事會(huì)披露書面版本的“接班人計(jì)劃策略”，“提供確認(rèn)CEO候選人的報(bào)告以及評(píng)估每個(gè)候選人的標(biāo)準(zhǔn)”。根據(jù)該策略，蘋果董事會(huì)需要制定出一份緊急接班人計(jì)劃，每年審查其接班人計(jì)劃并且“確認(rèn)及培養(yǎng)內(nèi)部候選人”。但是蘋果方面拒絕了這些提議，認(rèn)為公開透露這些潛在繼任者的消息，將給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)“挖角”提供便利，這并不符合股東的最大利益。
近年來還有其他一些報(bào)告也顯示，許多大企業(yè)并沒有考慮好當(dāng)CEO退休、辭職或因意外而突然離職時(shí)的對(duì)策。麥肯錫的一項(xiàng)全球調(diào)查表明，雖然84%的董事認(rèn)為，CEO繼任計(jì)劃越來越重要，但事實(shí)上僅有半數(shù)的董事會(huì)確實(shí)擁有繼任計(jì)劃。而來自中國(guó)企業(yè)的數(shù)據(jù)則更讓人不能樂觀。調(diào)查顯示，中國(guó)90%以上的企業(yè)沒有明確的接班人計(jì)劃，缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。
譚小芳老師了解到，調(diào)查顯示，中國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的當(dāng)家人平均年齡為46歲。按照中國(guó)人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國(guó)的家族企業(yè)將迎來一個(gè)交接班的高峰。另外一個(gè)數(shù)據(jù)在更多普遍的意義上顯示了這一問題——未來5至10年，我國(guó)將有300萬家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問題。
同時(shí)，在一項(xiàng)對(duì)“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”負(fù)責(zé)人的調(diào)查中，結(jié)果出現(xiàn)了兩個(gè)“0”。第一個(gè)“0”，在“您是否已對(duì)自己在公司中的股權(quán)繼承問題預(yù)作安排”，所有參調(diào)負(fù)責(zé)人的回答都是“沒有”;第二個(gè)“0”，在“您認(rèn)為公司股權(quán)繼承問題是否重要”，所有人的回答都是“重要”，選擇不重要的人數(shù)為0。
下面我們來看看國(guó)內(nèi)的案例——聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)接班人方面的成功首先得益于柳傳志的理念。
柳傳志一直把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命。他采取“分槽喂馬”的“雙保險(xiǎn)”方式，先是培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個(gè)接班人，在將聯(lián)想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續(xù)物色到了聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國(guó)棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負(fù)責(zé)一塊相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，五大少帥各顯其能，已然形成了聯(lián)想系強(qiáng)大的接班人體系。在五大少帥中，趙令歡是典型的海歸派，同時(shí)也是惟一一個(gè)不是從聯(lián)想內(nèi)部提拔培養(yǎng)出來的后備力量。
方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就開始對(duì)兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。此外，紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創(chuàng)始人周耀庭很早就在為企業(yè)物色接班人，他采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的模式去激勵(lì)自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講：“如果有人比我的兒子更強(qiáng)，我就會(huì)讓他管理企業(yè)。”這句話無時(shí)無刻不在激勵(lì)著周海江的斗志，他辭去大學(xué)教師的工作，從一名普通的工人做起，逐漸成長(zhǎng)為紅豆集團(tuán)的當(dāng)家人，并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內(nèi)地企業(yè)家。
俏江南少東家汪小菲在微博上宣布正式接班張?zhí)m，出任俏江南集團(tuán)CEO;兩天之后，6月16日，劉永好千金劉暢出任新希望集團(tuán)首任團(tuán)委書記，在隱身十余年后，劉暢邁出了接班的最重要一步。一直以來，對(duì)于在外界看來順理成章的企業(yè)傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數(shù)人都以對(duì)外“明修棧道”，于內(nèi)“暗渡陳倉”的方式循序漸進(jìn)。
一些國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家在培養(yǎng)方面也有自己獨(dú)特的辦法。東藥集團(tuán)前董事長(zhǎng)陳剛在接受《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者采訪時(shí)表示，他培養(yǎng)接班人的方式是讓那些后備力量當(dāng)他的秘書，這樣能夠以“貼身”的方式學(xué)習(xí)到他為人處事的“真?zhèn)?rdquo;。這位曾經(jīng)因?yàn)樵趪?guó)企脫困方面做出成績(jī)而不止一次受到過總理接見的企業(yè)家認(rèn)為：“事業(yè)的一半是接班人。”
在著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師的企業(yè)后備CEO管理的講座上，有不少學(xué)員問道這樣的問題——企業(yè)接班人計(jì)劃到底如何具體操作呢?我認(rèn)為，解決企業(yè)頂級(jí)人才問題，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要高度重視;其次是要建立卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人后備隊(duì)。有遠(yuǎn)見的企業(yè)，應(yīng)該通過高素質(zhì)測(cè)評(píng)等方法選拔出一批高潛力的中高級(jí)管理人員后備隊(duì)，并為每一個(gè)成員設(shè)計(jì)發(fā)展規(guī)劃。比如，我們舉例子來說，有的人做中層很好，但他缺乏戰(zhàn)略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學(xué)的方法和工具發(fā)現(xiàn)有潛力者，可以避免浪費(fèi)寶貴的資源。
譚老師建議企業(yè)采用的培養(yǎng)后備軍的方法，包括基本的培訓(xùn)、請(qǐng)教練輔導(dǎo)、輪崗實(shí)踐、行動(dòng)學(xué)習(xí)(通過解決問題來學(xué)習(xí))、特殊崗位任職(如海外任職等)等形式。在實(shí)施過程中，定期對(duì)后備隊(duì)成員進(jìn)行跟蹤評(píng)估，隨時(shí)調(diào)整發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)方式，以最有效的培養(yǎng)這些未來中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人!
