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中國電鍍網資訊：“打造百年老店”或“做領袖品牌”是每個企業(yè)乃至每個企業(yè)家的，如何實現(xiàn)這個，實際上就是要解決一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。它是當今全球關注的熱門話題，就企業(yè)自身而言可持續(xù)發(fā)展是一個環(huán)環(huán)相扣、龐大的系統(tǒng)工程，一個環(huán)節(jié)沒做好、一個細節(jié)不留心，都可能造成“一著不慎滿盤皆輸”的后果。
高手過招，勝敗往往就在那一寸差距。據了解，在我國小企業(yè)的平均壽命只有3.5歲，集團公司平均壽命只有7-8歲;世界上，30年前躋身于100強的企業(yè)今天已有1/3被淘汰出局。
一個企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地成長。它包含了三個相互關聯(lián)層面的含意：企業(yè)的成長、的成長和個人的成長。將這三個方面有機地結合起來，其實就是一個組織智商的問題。現(xiàn)在人們對組織智商的認識是已經把它提升到企業(yè)真正的核心力所在。國外一些學者曾經花了幾十年的時間來探求讓企業(yè)能夠不斷做得更好、可以不斷涉足新領域、能夠引導自身變革的機制到底是什么?最后得出來的主要結論是企業(yè)的決策力和執(zhí)行力。一般看來在優(yōu)秀的企業(yè)中，通過與部屬之間的默契配合、不同人員之間的能力互補，使他們決策和解決問題的能力達到了一種最佳水平。我們就將這種企業(yè)稱為擁有“組織智商”的企業(yè)，只有它們才能夠真正持續(xù)不斷地成長、壯大，并且經得起風吹雨打，仍然枝繁葉茂，不斷繁殖。這種“組織智商”基因一般都有5個最明顯的特征，又可稱為“高智商組織”。
一是有很強的外部信息覺察力。高智商組織對信息的變化有著十分敏銳的洞察力，不會面對異常而不知所措，相反能利用每一次的環(huán)境變化，密切與顧客和供應商的關系，擴大自己產品的影響力。
二是有效的決策架構。高智商組織中的高層管理者善于將決策權下放給擁有信息的人員，即管理學科中所指的“充分授權”，讓最了解外部或內部變化情況的一線人員迅速做出決策。
三是內部傳播機制。高智商組織致力于建立信息共享、合作和互任的企業(yè)文化。通過建設先進的信息基礎設施作為基礎，充分利用各種先進的技術手段，在企業(yè)內部形成有效的組織學習，并推進內部知識在企業(yè)內跨職能、跨層級和跨越時間界限的流動，使企業(yè)的任何地方和任何員工都能在需要知識的時候獲得最恰當的支持。
四是組織聚焦和持續(xù)創(chuàng)新。高智商組織往往能夠在紛繁的信息中，尋找到與自身發(fā)展密切相關的信息，并針對這些信息所代表的機會和威脅，迅速地做出明智的行動反應。
五是大腦聯(lián)網。傳遞一個組織的智商決定于內隱知識與外顯知識的相互作用。大腦聯(lián)網是高智商組織最重要的特征。
我們大家都聽說過人有“智商”與“情商”之分。企業(yè)也有“智商”與“非智商”之分，并且它們有著高低之分。一個企業(yè)剛的時候并不是一個真正意義上的系統(tǒng)，它只是若干個人工作的簡單相加，隨著他們之間形成良好的信任關系，形成相互協(xié)調的工作程序，這個企業(yè)就逐漸成了一個組織系統(tǒng)。它擁有了把個人思考集中起來，把經驗積累起來，從過去的錯誤中學習，可以逐步提高決策與解決問題的能力。這時，我們就說一個企業(yè)擁有了它初步的智商，不過這時它的智商很低。
在時間進程被壓縮的今天，企業(yè)中出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)狀：學習速度<發(fā)展速度<危險出現(xiàn)的速度。這時候我們就會說這個企業(yè)的智商不足以駕馭該企業(yè)，它的智商偏低。我們要扭轉這一現(xiàn)狀，對付日益復雜的環(huán)境，只有建設組織智商。我們希望達到的效果是：學習速度>發(fā)展速度>危險出現(xiàn)速度，這時候我們就會說這個企業(yè)的智商足以控制并發(fā)展這個企業(yè)。
一個新公司很難在沒有經過艱苦追求的情況下，就擁有很高的智商。但是今天的企業(yè)已經不可能像昨天那樣有充足的時間來塑造企業(yè)智商，一切都在加速，今天的現(xiàn)狀是不快則退，想要建設一個足夠聰明的企業(yè)的唯一辦法就是抄近路，有規(guī)劃、有目的地在某些階段吸取前人的經驗，第一次就把事情做正確(決不僅僅是正確地做事)。同時繞過若干階段，既快又好的建設組織智商。
小企業(yè)要想挑戰(zhàn)大企業(yè)，唯一的機會也在于建設組織智商。就是說以最快的速度構造最優(yōu)良的企業(yè)DNA，小企業(yè)不能像其他大企業(yè)一樣慢慢進化，而是要直接對企業(yè)基因進行跳躍式的改造!直接把猴子改造為智者!
具體來講，組織智商建設包括：知識管理、知識型員工開發(fā)、知識庫建設、沖突管理與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力以及專案管理能力六部分。它的核心是：(1)如何有效地利用知識進行創(chuàng)新?促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。(2)知識型員工的開發(fā)與管理。(3)多個大腦一起思考，一起解決問題，共同提高，能力上互補互學。(4)各層次管理者之間不斷提升協(xié)同能力。
企業(yè)的組織智商系統(tǒng)的建設可以分為4個階段：(1)從錯誤中學習，提出理念、方法和組織，又可稱之為“犯錯成本”;(2)建立相關的決策、制度和經驗模型，又可稱之為“決策成本”;(3)智商庫的建設，又可稱之為“知識成本”;(4)從循環(huán)和階段中學習提升，又可稱之為“提升成本”。
隨著經濟全球化的來臨，整個世界發(fā)生了翻天覆地的變化，現(xiàn)代企業(yè)已經不能像過去的傳統(tǒng)企業(yè)那樣，僅僅依靠優(yōu)良的產品和服務就可以留住客戶的心，保有一定的市場。如今要想使企業(yè)不被淘汰，甚至比以前發(fā)展得更好，企業(yè)就必須不斷地突破自身的禁錮，不斷地挖掘越來越多元化的客戶需求，不斷地投入越來越激烈的市場。企業(yè)在發(fā)展過程中或者說企業(yè)在推進“組織智商”建設過程中，就難免會遇到各種各樣棘手的問題，比如說：
(一)企業(yè)有遠大而又宏偉的，但就是弄不清怎樣做正確的事和正確地做事。無論高薪聘請的“CEO”、“空降兵”還是“風水先生”都于事無補，鈔票花掉了，卻一個也沒有實現(xiàn)。
(二)企業(yè)“苦干加巧干”好不容易掘取了第一桶金，急于求得更大的發(fā)展，“一擲千金”之后才驀然回首，恍然大悟，產品根本沒有那么大的市場容量或贏利空間。停下來吧，死不了那條心;繼續(xù)干吧，又賺不了錢。
(三)企業(yè)具有歷史悠久的“中國名牌”、“老字號”或“信得過產品”，但每年也就小敲小打賣個幾百萬，頂多上千萬，很難再躍上一個新臺階。
(四)企業(yè)獲得了一個“好配方”并且弄出來一個新品牌，盤算著在一兩年或者更短時間內迅速崛起，先爭盈虧平衡點，再創(chuàng)盈利日高線，但不知從何下手，只得“摸著石頭過河”。
(五)企業(yè)產品也好，人員也不錯，廣告也投得不少，但終端業(yè)績就是上不去。產品越來越少為消費者所問津，但問題的癥結在哪就是“丈二和尚摸不著頭”。
(六)企業(yè)只顧埋頭上產量、抓質量，但產品包裝土得掉渣，灰頭土臉，眼看著就要被擠出市場了，但就是不知道如何進行“產品革命”與“品牌提升”。
(七)企業(yè)的組織架構縱橫交錯，官職官位念起來一大籮筐，企業(yè)文化不過是掛在墻上的、形式對仗的幾句口號而已，中看不中用。領導干部喪失了創(chuàng)新性，中層干部缺乏了主動性，基層干部沒有了積極性，就是沒招!
(八)企業(yè)基礎業(yè)務工作環(huán)節(jié)多，工作量大，運營管理中“信息流、資金流、物流\"三者之間的銜接不暢，出現(xiàn)很大偏差，財產流失嚴重，浪費驚人……何止這些!漏洞就是難堵。
(九)企業(yè)有好的技術，甚至有獨立的知識產權，可是在產業(yè)化過程中，銀行不肯貸款，風險資本也不愿，板上市更難，私有資本家也難找，從哪里獲得資金發(fā)展企業(yè)呢?
(十)企業(yè)不缺錢花，就缺做事的人，更缺抓大項目的“干將”，陷入經常性的“不停招人、不停走人”的惡性循環(huán)，即便費了九牛二虎之力“挖”來了一兩個人才也留不住。這些都只是企業(yè)在發(fā)展的道路上經常遇到的一些表象問題，究其問題的實質，在于以下五個方面：
第一，組織管理的問題。包括法人治理結構、企業(yè)內部組織結構的設置、決策管理、業(yè)績管理、關鍵的業(yè)績指標和體系設計等。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題。大型企業(yè)需要得到的幫助往往是如何使業(yè)務構架更集中，這其中就涉及到企業(yè)的重組、再造、拼組等。一般來講，小型企業(yè)的問題往往在于如何擴充業(yè)務范圍，增加產品上、下端線。同時企業(yè)之間的合資、聯(lián)盟也是經常遇到的問題。
第三，營銷管理的問題。這其中主要包括產品質量管理、價格策略管理、品牌策略管理、營銷策略與推廣、產品SP促銷等。
第四，管理的問題。根據行業(yè)的不同而有所不同。如果是保險公司的話，可能是公關管理、風險管理、信用管理等;如果是一家制造性企業(yè)的話，就可能是幫助其改善它的制造流程，降低成本、創(chuàng)新管理等，尤其創(chuàng)新管理最為重要，也最為棘手。
第五，信息管理的問題。這類問題是隨著全球信息化浪潮而衍生出來的，尤其是企業(yè)信息化已經成為現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著標志，企業(yè)對這方面的需求主要有：自動化辦公制度、業(yè)務流程優(yōu)化、企業(yè)信息化規(guī)劃、企業(yè)信息化實施與持續(xù)改善等。
“企業(yè)的成長、的成長、個人的成長”這三者之間相互關聯(lián)，構筑了“組織智商”三個層次的核心內容，那么領導者的地位以及他的領導藝術和方法將決定一個組織的最終績效， 組織領導者必須是一個以最終成效為的領導。這是因為領導者的首要任務就是獲得最終成效，所有的組織都希望領導者有能力將大膽的設想變成現(xiàn)實。領導要完成最終成效，這個成效不僅包括效率，還包括效果。效率是輸入和輸出之間的關系問題，效果是使活動實現(xiàn)預定。這兩者應該同時包含在管理中。所以，領導者與管理者是兩個完全不同概念。領導方式是實現(xiàn)管理的重要途徑，領導方式有很多種。現(xiàn)在，管理學界一致公論比較科學的劃分，領導方式有6種——強制型、權威型、關系親和型、民主型、示范型和指導訓練型。其實，領導方式并無所謂好壞，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好，只有實用與不實用、適度與不適度的問題。最好的領導者應該根據實際情況，因地制宜，能夠采取多種領導方式，并自由地在各種方式之間進行轉換。
