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中國(guó)電鍍網(wǎng)資訊：激勵(lì)高管不應(yīng)像MBO那樣“一錘定音”，必須有一個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)與約束機(jī)制。讓高薪獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)“捆綁”，將薪酬中的部分作為變動(dòng)薪酬，新增利潤(rùn)的多少與變動(dòng)薪酬的高低成正比。同時(shí)規(guī)定，變動(dòng)薪酬中的一定比例，須等到離職后的若干年才能兌現(xiàn)。
對(duì)于MBO爭(zhēng)議，郎咸平依然堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，即中國(guó)在法制化未完善前，一切MBO都應(yīng)該停止。他談到管理激勵(lì)時(shí)認(rèn)為，可以通過(guò)人的市場(chǎng)化達(dá)到目的。聘請(qǐng)人來(lái)管理國(guó)有資產(chǎn)，應(yīng)根據(jù)能否使資產(chǎn)增值的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)好高薪獎(jiǎng)勵(lì)，一年2000萬(wàn)元或更高都沒(méi)問(wèn)題;不行，就直接下課。
據(jù)觀察，在很多時(shí)候我們把MBO與高管激勵(lì)聯(lián)系在了一起。
企業(yè)薪酬與激勵(lì)問(wèn)題專(zhuān)家鄭培敏日前接受記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，“我國(guó)越來(lái)越多的上市公司建立了管理層激勵(lì)機(jī)制，目前實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的有60余家，有的實(shí)行股票增值權(quán)或虛擬股票期權(quán)，有的實(shí)行股票期權(quán)，有的采取職工持股，當(dāng)然也包括MBO。”
為什么把股權(quán)出售給管理層而不是中小者?有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這是對(duì)管理層長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)“勞苦功高”的回報(bào)。在西方，MBO作為杠桿收購(gòu)的一種形式，僅僅是企業(yè)進(jìn)行重整或反收購(gòu)的一種特殊方式。而在中國(guó)國(guó)內(nèi)，MBO被看作使國(guó)有企業(yè)達(dá)到產(chǎn)權(quán)明晰和有效激勵(lì)的基本。擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤(rùn)的分享權(quán)是對(duì)管理層最有效的激勵(lì)之一。
可事實(shí)上，把MBO與高管激勵(lì)掛鉤并不適合，甚至可能成為高管“侵吞”公司的“假面舞具”。
首先，以MBO實(shí)施高管激勵(lì)，代價(jià)可能很大，激勵(lì)效果卻未必如愿。郎咸平有過(guò)質(zhì)問(wèn)：“國(guó)企有哪個(gè)老總可以比GE的杰克&韋爾奇更能干?他退休后也僅有1億多美元，國(guó)企老總憑什么拿走一家公司?”顯然，因?yàn)榧?lì)高管而索性把公司控制權(quán)“送”給高管，其激勵(lì)成本與代價(jià)實(shí)在太大了。國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與高管的密不可分，但也不是絕對(duì)的。更何況激勵(lì)還可以采取其它手段，對(duì)國(guó)企保值增值的效果可能遠(yuǎn)勝于MBO。
把MBO與高管激勵(lì)掛鉤，還有一點(diǎn)可能，就是難以避免高管將國(guó)有資產(chǎn)“轉(zhuǎn)換”成囊中私物。所謂激勵(lì)，必須與經(jīng)營(yíng)激效提高掛鉤，否則對(duì)企業(yè)的意義不大。不在乎經(jīng)營(yíng)激效提高的MBO，與其說(shuō)是高管激勵(lì)的一種手段，還不如當(dāng)作國(guó)有股權(quán)退出的一種渠道。實(shí)施MBO與其它激勵(lì)方法，存在顯著的差別。
從表面上看，MBO可以激勵(lì)高管提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因?yàn)槠髽I(yè)控制權(quán)落入高管囊中，高管沒(méi)有理由不把自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)好。但倡導(dǎo)MBO與高管激勵(lì)掛鉤的人士有沒(méi)有想過(guò)，高管可能更多想到的是通過(guò)MBO來(lái)獲取公司控制權(quán)，而不是使公司業(yè)績(jī)得到提高。因?yàn)椋瑥拇蚬ひ饬x上的高管到擁有控制權(quán)的高管，此時(shí)的控制權(quán)已經(jīng)給高管帶來(lái)個(gè)人利益的極大增值。而由經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高帶來(lái)的收益，對(duì)實(shí)施MBO后的高管來(lái)說(shuō)，居于相對(duì)次要位置。由此可以認(rèn)為，MBO對(duì)高管的首要刺激作用，是拿到公司控制權(quán)，而不是提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。退一步講，即便公司業(yè)績(jī)從此走“下坡路”，其高管也早已通過(guò)MBO獲得了利益增值。
高管激勵(lì)應(yīng)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高掛鉤，評(píng)估與考核則應(yīng)以新增利潤(rùn)和資產(chǎn)增值為依據(jù)。企業(yè)給高管的薪酬首先應(yīng)達(dá)到一定的市場(chǎng)水平，與同行業(yè)同等規(guī)模的企業(yè)不能差距太大。否則，若薪酬缺乏力，難免導(dǎo)致高管的工作效率及主觀能動(dòng)性“打折”。郎咸平認(rèn)為的“業(yè)績(jī)好高薪獎(jiǎng)勵(lì)，一年2000萬(wàn)元或更高都沒(méi)問(wèn)題”。這實(shí)際并不夸張，給予高管高薪酬總比送給他們一個(gè)公司劃算。更何況，高薪獎(jiǎng)勵(lì)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好為前提，而實(shí)施MBO則無(wú)法保證實(shí)施后的企業(yè)業(yè)績(jī)好與壞。
激勵(lì)高管就要把高薪獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)“捆綁”，將薪酬中的部分作為變動(dòng)薪酬，新增利潤(rùn)的多少與變動(dòng)薪酬的高低成正比。同時(shí)，對(duì)高管必須有敬業(yè)條款的約束，規(guī)定變動(dòng)薪酬中的一定比例，須等到離職后的若干年才能兌現(xiàn)。這樣對(duì)高管可起到長(zhǎng)期激勵(lì)與約束的作用，而不像MBO那樣“一錘定音”。
