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美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司(3M)是一家擁有百年歷史、年收入在150億美元、雇員總數(shù)高達70000名的航母式企業(yè)，成功之處在于其能夠在快速變革的環(huán)境中以適宜的戰(zhàn)略為聚焦點駕馭企業(yè)，以更具文化持續(xù)性和環(huán)境持續(xù)性的方式運作企業(yè)，針對整個利益相關(guān)者市場、針對經(jīng)濟、社會和環(huán)境需求做出更好的響應(yīng)和適應(yīng)。
管理創(chuàng)新階段
在創(chuàng)新階段，企業(yè)就好像一座實驗室。權(quán)力通常由那些構(gòu)思出很有前途的創(chuàng)意和遠景，并能將此轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、流程或者服務(wù)的人所擁有。因此，企業(yè)的者是自我界定和選擇的。
創(chuàng)新階段最有價值的資本形態(tài)就是創(chuàng)造力!個人成就通常是在自己提出的遠景之下，或者全身心投入別人提出的遠景之中獲得實現(xiàn)。地位來自于個人對遠景的理解和投入程度，以及將遠景成功變?yōu)楝F(xiàn)實的。
3M集團依賴其核心價值觀對創(chuàng)新階段實施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，該公司的核心力在于膠和粘合劑的開發(fā)，幾乎適用任何場所。3M集團的產(chǎn)品開發(fā)一直是在公司的4項核心價值觀的指導(dǎo)下有條不紊地進行著：“尊重我們的社會環(huán)境和自然環(huán)境，以卓越的品質(zhì)和價值客戶，通過持續(xù)性的、高質(zhì)量的增長向者提供極具吸引力的回報，成為員工引以為豪、愿意成為其中一分子的好企業(yè)。”
事實勝于雄辯!許多企業(yè)都擁有這樣一個歷史人物，他將企業(yè)遠景引入公司，成為企業(yè)靈感源源不斷的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麥克奈特(William L. McKnight)就是這樣一位歷史人物!在1946~1966年擔任公司董事長期間，麥克奈特反時尚行之，在公司內(nèi)部實行分權(quán)，并對創(chuàng)新者和敢于冒者實施獎勵，即使當他們對公司內(nèi)部的優(yōu)先考慮事項形成挑戰(zhàn)。他甚至員工進行有可能吞噬公司自身產(chǎn)品的創(chuàng)新活動：與其讓別人蠶食，還不如自己吞噬——麥克奈特這樣認為。他的這一管理至今仍是3M公司運作的指導(dǎo)原則之一!
3M公司是一個大社區(qū)，信任在組織內(nèi)外廣為傳播!員工的所作所為充分體現(xiàn)了公司所鼓勵的個人品質(zhì)：機靈、足智多謀、敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、奉獻社會和環(huán)境。
管理成長階段
在成長季節(jié)，規(guī)劃和腦力活動通常由企業(yè)層級中的最高層集中做出。權(quán)力通常由指定的權(quán)力機構(gòu)享有，他們負責執(zhí)行制定的規(guī)則。一般而言，成長階段最有價值的資本形態(tài)是實物資本：設(shè)施、設(shè)備和存貨。相對而言，勞動力具有互換性，因此，如果勞動力不能通力合作的話，那么他們根本無法享有杠桿效應(yīng)。
在這種類似機器般的組織中，員工的成就通常依靠和福利的激勵獲得實現(xiàn)。產(chǎn)品開發(fā)通常聚焦在原有基本產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，開發(fā)制造數(shù)量更多、容量更大、速度更快或者功能更強的新產(chǎn)品。
促使平穩(wěn)過渡到成長階段的一個要素就是選擇“合適種子”——具有獲得成功能力的創(chuàng)意以及全心全意關(guān)注這些創(chuàng)意。
為了篩選具有成長潛力的種子，3M集團尋找“殺手應(yīng)用程序”。通過仔細傾聽意見，3M公司一直贏利滾滾。通過關(guān)注如何對待自己開發(fā)的產(chǎn)品，3M集團發(fā)現(xiàn)只要對產(chǎn)品不斷實施改進，就能填補全新的利潤基礎(chǔ)。以下這些產(chǎn)品都是通過借助客戶的慧眼實現(xiàn)的：防水砂紙、各種類型的膠帶、音頻和錄像帶、無碳紙、高架投影系統(tǒng)、以及一系列醫(yī)用和護齒類產(chǎn)品。每一種新產(chǎn)品似乎都創(chuàng)造了更多的利潤空間，這創(chuàng)造了3M公司只需遵循的開發(fā)路徑。
隨著時間的推移，這一路徑逐步促使了“3M體系”的實現(xiàn)：產(chǎn)品開發(fā)、改進，最后記錄在案成為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家的模式。該體系的第一個組成部分是個人。麥克奈特公然宣稱，3M公司是一個鼓勵“建設(shè)性違抗”(productive disobedience)的企業(yè)。他實行這樣一套方針：一旦員工以自己信奉的事物為依據(jù)，展示出蔑視權(quán)威的勇氣，那么這種員工將被提升到管理崗位。“當錯誤發(fā)生時，如果我們的管理層心胸狹隘，一味地批評挑剔，那么這將扼殺首創(chuàng)。而如果我們想持續(xù)增長的話，這種主動性不可或缺、至關(guān)重要!”麥克奈特如是說道。
為了使這一理念正式化，3M公司確立了“15%規(guī)則”：員工可以將15%的工作時間用于檢驗他們認為也許有用的創(chuàng)意之上，無需證明自己的決定是否正當，無需獲得上級同意。相對于從前為了獲得機器式的最大增長所強加實行的一致性，這一自由是相當進步的。它提供了這樣一個，能夠有助于改進專業(yè)化和差異化流程。
3M公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)換公式的第二個組成部分是團隊。麥克奈特的成就了這樣一個理念：新產(chǎn)品開發(fā)必須經(jīng)由包括3名專家在內(nèi)的自我形成團隊地審核：技術(shù)專家、市場專家和制造專家。要想將良好創(chuàng)意付諸實施，擁有良好創(chuàng)意的準企業(yè)家(Intrapreneur)還必須至少招聘2名志同道合者——1名來自上述3 個領(lǐng)域。通過將這些創(chuàng)意集合在一起，3M集團完成了其他公司未能完成的壯舉：精心篩選了具有成長能力的種子，并使其茁壯成長!
上面都是理論之道。就實踐而言，新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的推動通常都是由各學(xué)科團隊或者多個業(yè)務(wù)開發(fā)單位通力合作完成。3M公司的產(chǎn)品發(fā)明和開發(fā)方式多多，由45 個分支機構(gòu)完成。誠然，新產(chǎn)品必須經(jīng)歷營銷和制造階段，但其流程在產(chǎn)品、投資者或者開發(fā)團隊，以及分支機構(gòu)方面各異。有時即使對于最有希望的創(chuàng)意而言， 3M公司要想將其落地發(fā)芽和茁壯成長也需要幾年的時間，并且還需要內(nèi)部鼓吹者和變革力量的通力協(xié)作。
管理改善階段
在持續(xù)改善階段，企業(yè)就像是一個學(xué)習社區(qū)，員工的學(xué)習激情高漲，渴望在實踐中運用自己的和技能。權(quán)力分散化，人們以團隊或網(wǎng)絡(luò)的形式共同工作;企業(yè)組織架構(gòu)相對扁平化，領(lǐng)導(dǎo)力由那些能夠促進正式專家團隊和非正式專家團隊之間功能關(guān)系的人所掌握。
在該階段，最有價值的資本形態(tài)是信息。員工創(chuàng)造信息，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)活動，對產(chǎn)品和流程進行持續(xù)地精練和改進。員工的成就來自于同事的認可，地位則是基于員工對團隊成功的貢獻程度。
為了保持組織的活力，學(xué)習型組織必須制定自己的根本使命和核心價值觀，必須對自己長遠的目的了然于胸，以便在根本性變革時期為企業(yè)提供指導(dǎo)。
在改善季節(jié)，3M公司努力實現(xiàn)零浪費。在這一階段，該公司最強有力的業(yè)務(wù)工具是他們所謂的3P，即“污染防治支出”(pollution prevention pays)，其思路是使員工認識到通過消除污染能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約。僅僅在實施的第一年，19個項目就消除了150萬磅的污染物，帶來了1100萬美元的節(jié)約額。
3P的成功，不僅僅對3M公司，而且對全球的其他公司而言，均是一種鼓舞。自從1975年以來，4650個雇員項目已經(jīng)防止了16億磅污染物的產(chǎn)生，節(jié)約額大約為8億1千萬美元。
隨著時間的推移，3P理念進一步擴充，含有可持續(xù)發(fā)展之意。可持續(xù)性是一種機制，通過這種機制，3M公司不僅為他們自己，而且為后代子孫實現(xiàn)所渴望的生活質(zhì)量而努力。為了提升可持續(xù)性，3M公司成為首批采用周期管理(LCM)的公司之一，周期管理是一個流程，目前在新產(chǎn)品開發(fā)中應(yīng)用得日趨廣泛，其目的是為了降低設(shè)計、生產(chǎn)。2001年，3M公司頒布制度，明文規(guī)定生命周期管理成為新產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)思想之一，并要求各部門制定，盡快將這一方法應(yīng)用到現(xiàn)有產(chǎn)品管理之中。
自從1990年以來，3M公司已經(jīng)找到了很多有效途徑用于削減生產(chǎn)中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，揮發(fā)性的有機氣體排放減少了88%，固體垃圾減少了24%，垃圾產(chǎn)生率也降低了35%.
管理衰退階段
在衰退期，企業(yè)就像是一座正在熊熊燃燒的森林或者即將倒塌的站臺。組織架構(gòu)開始分解，權(quán)力趨向分散。領(lǐng)導(dǎo)力從指定的權(quán)威人士轉(zhuǎn)移到充滿個人魅力的個人身上。身處無次序之中，但人們的行事方式依然明了、清晰和確定。
此階段，最有價值的資本形態(tài)是企業(yè)的核心價值觀和對公司使命及目標的感知。上述要素猶如一種結(jié)構(gòu)，能夠有效的使公司和員工在時期同舟共濟!
此階段的產(chǎn)品和流程開發(fā)從公司的使命感和目標著手，并且探究那些能夠反映和推動上述觀點的外部創(chuàng)意。通過廣泛重組實現(xiàn)成本削減和資本激活，同時，公司實行的市場營銷努力聚焦處于衰退期市場中的剩余部分。
要想成功地引導(dǎo)公司從衰退期進入到新一輪的創(chuàng)新和成長循環(huán)，必須全面認可公司的使命和目標。此外，領(lǐng)導(dǎo)必須重拾已遭破壞的員工信任感。
在對衰退期的管理中，3M公司不斷推出新的核心產(chǎn)品。在某公司開發(fā)出一種全新產(chǎn)品之后，模仿者經(jīng)常亦步亦趨。久而久之，使得生產(chǎn)流水線化，競爭也降低了商品價格，最終使得高利潤的革新轉(zhuǎn)換成了低利潤的商品。3M公司通過創(chuàng)建全新產(chǎn)品以及將現(xiàn)有產(chǎn)品多樣化，成功地避免了對商品化的盲目追求。3M公司之所以在長達一個世紀的時間內(nèi)一直保持青春和活力，“15%規(guī)則”和能夠不斷驅(qū)動革新越過生產(chǎn)線、成為增長機器的體系居功至偉!
