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從前面分析的事例人們可以得出結(jié)論，管理需要一定的技巧和智慧。但是，管理更需要并且一定要有各部門和崗位的管理者和工作者的配合，如果忘記了這一點，進行唐·吉訶德式的管理，那是非失敗不可的。
唐·吉訶德是西班牙小說家塞萬提斯同名小說中的主人翁，他生活在封建社會已經(jīng)解體的西方資本主義早期，卻仍然迷戀封建社會游俠的生活方式，以一個人的力量與社會的不公單打獨斗，鬧出許多笑話。
在前面也已經(jīng)提到過，電鍍生產(chǎn)過程涉及多個部門和流程的管理。可以將這種多部門和流程的管理比喻為彈鋼琴，鋼琴彈得好時，是一曲優(yōu)美動聽的音樂，但是彈得不好時，就是噪聲一片，是人們常說的“亂彈琴”。如果沒有明確的分工和分工部門或流程間的合作，要做好電鍍生產(chǎn)管理是很難的。
沒有明確的分工，有些事就不會有人負責(zé)任地去做。分工是現(xiàn)代管理中基本的管理方法，盡管現(xiàn)代管理提出了模糊管理概念，那并不適合生產(chǎn)部門，而只適合高層和研發(fā)的管理。對于像電鍍這樣存在有環(huán)境和安全問題的生產(chǎn)部門，分工明確更為重要。如果沒有分工，問責(zé)制也無法落實到人。因此，一定要將電鍍生產(chǎn)管理的部門和流程分到專人加以管理，讓各個崗位的人負起責(zé)任。
確立分工負責(zé)制的管理要求制定出崗位職責(zé)，給崗位人員以明確的職權(quán)和確定其管理的范圍和事項。這些管理職責(zé)不只是掛在墻上，也不只是寫在紙上，而是要落實在日常管理的行動上。管理者在“彈鋼琴”時，按動的就是這些不同管理崗位的琴鍵。如果按哪個，哪個不響，沒有按的自己亂響，你這個鋼琴師就麻煩大了。
所以管理存在一個組建班子的問題，要有合適的人選來進入各個管理崗位。這些各個崗位的管理者至少要做到各人自掃門前雪，這是分工的最低標準。要以分工來確定其職責(zé)，連自己門前的雪都掃不了的人，只好下崗。
但是，一首好的曲子的演奏是要全體人員的配合才能完成的。沒有合作的分工，會在接口部分出現(xiàn)大量沒法界定為該誰負責(zé)的問題，或者說，會有一些管理的真空地帶。管理的真空或接口，往往是事故隱患的藏身之地，認識到這一點，就會十分強調(diào)合作的問題。這又可以用踢足球來做比喻，一只好球隊的隊員，決不會說防守只是球門和后衛(wèi)的事，后衛(wèi)也不會說自己與攻對方的門無關(guān)，完美的配合與足球比賽一樣無法預(yù)先知道什么時候和在什么地方出現(xiàn)什么樣的配合，而是平時養(yǎng)成的非常積極的配合意識，在需要的配合的時候，就自然而然地形成良好的配合局面。
良好的配合意識首先表現(xiàn)在對接口事項的處理上。一個有良好配合意識部門管理人，對涉及接口問題的處理常有與眾不同的處理方法，或者說，對涉及接IZl的問題的處理，可以衡量一個人的管理協(xié)調(diào)能力。其實這種能力也不是非要“武林高手”才能具備，只要有為別人想想的換位思考能力的人，都可以具備。
比如，前處理工段的管理者，對于黑件的接收可以按章辦事，經(jīng)前處理發(fā)現(xiàn)外觀有非表面處理因素的不合格時，完全可以退貨，或者向主管提出，等待處理意見。很多場合都會是這么處理類似事件的。但是，有時用戶只能提供這樣的產(chǎn)品，要求想辦法做出來，或者出現(xiàn)的表面狀態(tài)不是不能處理好，而是增加了前處理的工作量或增加了操作麻煩，這些可以在前處理階段多花一點工夫完成的項目，如果有良好的配合和全局意識，就會針對出現(xiàn)的問題試用各種方案進行處理，并與用戶或主管溝通，由于是已經(jīng)試過一些方案，在溝通時已經(jīng)有方案可供需方或主管經(jīng)理參考，這樣很快就可以得出下一步如何做的結(jié)論。如果前處理的崗位還主動與后面電鍍崗位聯(lián)系按不同方案做出樣品，那就更加節(jié)省了用戶或主管做決定的時間，為順利加工需要變通或讓步接收的產(chǎn)品爭取了時機。很多民辦企業(yè)的管理者往往能做到這一點，就是因為這種良好配合的服務(wù)意識和生產(chǎn)管理意識，是企業(yè)能在殘酷的競爭中生存的重要竅門。
不用舉出更多例子就可以證明，能從全局著想，能為別人也想想的管理者，一定會在遇到任何邊界問題時做出良好的反應(yīng)，而不至于擦槍走．火，鬧出問題。相反，缺乏配合意識和合作精神的管理者，就是對自己部門的工作，也不可能做好。因為這種人心中只有自己的利益，自我保護意識過于強烈，也就不可能吸收別人的長處和得到別人的幫助。
希望所有讀者通過這一節(jié)言簡意賅的講述明白，做一個有合作精神的管理者多么重要，同時也會從合作中發(fā)現(xiàn)，合作精神也是一種令人愉快的精神。
