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前面已經(jīng)講到，電鍍生產(chǎn)是一個(gè)多流程的生產(chǎn)過程，需要管理的項(xiàng)目較多，涉及多個(gè)部門和較長的流程，實(shí)行全面的管理需要很大的精力和時(shí)間，需要較多的人力資源。但是，聰明的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些部門和流程的管理指標(biāo)是不一樣的，資源配置也不是完全平均的，出現(xiàn)問題的概率也是不一樣的。任何一個(gè)管理者都會(huì)經(jīng)常到那些經(jīng)常出毛病的部門或流程去。出問題概率高的地方，也是管理者出現(xiàn)率高的地方。這自然是符合重點(diǎn)管理概念的。這樣說來，哪里出問題多就往哪里跑就行了，不需要什么高深的技巧了嗎?
但是，恰巧所有管理者都會(huì)有這樣的抱怨，說自己成了“救火隊(duì)員”，老是跑火場。也就是說，誰也不愿意總是跑有問題的地方，面對同樣的問題。
出問題多的地方是不是就是管理的要點(diǎn)呢?不是，這是很多人都可以正確回答的問題。但是出問題多的地方可以是管理的切入點(diǎn)。
通過以下一個(gè)案例來分析這個(gè)問題：
一家電鍍企業(yè)生產(chǎn)線上照明的燈泡老是燒壞，幾乎每個(gè)夜班都要換幾個(gè)，電工換煩了，反映到經(jīng)理那里，經(jīng)理如何處理這樣的問題呢?因經(jīng)理有許多重要的事要做，于是簡單地回答“多買一些燈泡不就完了，這些事也來找我?”因?yàn)樗肋@不是管理的要點(diǎn)，他還有許多更重要的事在操心。
等一個(gè)月下來發(fā)現(xiàn)，500W的燈泡多用了幾十個(gè)，他想，一年下來是不是要多用幾百個(gè)?這就是不能不管的問題了。如果這樣的問題總是出現(xiàn)，而沒有合理的措施加以解決，那還要管理者做什么?一個(gè)用心的管理者會(huì)思考：燈泡因?yàn)椴涣量梢噪S時(shí)發(fā)現(xiàn)，所以總是通過更換臨時(shí)解決了，那是不是有一時(shí)發(fā)現(xiàn)不了而又確實(shí)存在的故障呢?這位經(jīng)理就是這么想的，他決定先解決這個(gè)燈泡為什么老是壞的問題。找來電工后，先一起查線路，用鉗式電壓電流計(jì)檢查線路是不是正常，有沒有因漏電導(dǎo)致的電壓偏高或間歇性短路，再買來不同品牌的燈泡委托質(zhì)量部門進(jìn)行質(zhì)量檢查，經(jīng)過認(rèn)真檢查后，重新排布了線路，并更換為防爆燈泡。
在做完這些事后，他想，是不是還有類似燒燈泡的問題還沒有被發(fā)現(xiàn)呢?于是要求設(shè)備管理部門將電鍍生產(chǎn)線上的所有用電器、主設(shè)備和輔助設(shè)備進(jìn)行一次全面的檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有些循環(huán)過濾機(jī)有滴漏現(xiàn)象，因?yàn)殡婂兩a(chǎn)現(xiàn)場總是濕淋淋的，不容易發(fā)現(xiàn)，如果任其下去，出現(xiàn)大的跑漏時(shí)，讓上千升的鍍液跑到排水溝里，那問題就嚴(yán)重了，于是及時(shí)對有泄漏的循環(huán)過濾機(jī)進(jìn)行了維修，解決了滴漏的問題。他進(jìn)一步想，這么多設(shè)備完全依靠設(shè)備部門的人來檢查和維修，不僅人手不夠，而且不要可能做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)，于是建立起設(shè)備日常監(jiān)護(hù)分配到工作現(xiàn)場的操作者的制度。在設(shè)備上掛上標(biāo)識(shí)，標(biāo)出責(zé)任人，這樣一來，設(shè)備一有問題，可以最快地反．映到維修部門，提高了設(shè)備的完好率。
這個(gè)事例告訴人們，出問題的地方是管理的切入點(diǎn)，這個(gè)出問題的地方或流程或部門是電鍍生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，從分析這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)入手，解決掉出現(xiàn)的問題，可以收到舉一反三的效果。
這個(gè)事例也告訴人們管理不可淺嘗輒止。如果批準(zhǔn)多買燈泡就完事，或者進(jìn)一步買質(zhì)量好的燈泡，都達(dá)不到發(fā)現(xiàn)循環(huán)過濾機(jī)滴漏的效果。要深入一步，將與所出問題有關(guān)聯(lián)的方方面面都加以考慮，并且聯(lián)想與之類似而又不易發(fā)現(xiàn)的問題，這就是優(yōu)秀的管理者高人一籌的地方。
